Vertrouwen op chaos - interview

Projectmanagement kan niet meer op de klassieke manier. Daarvoor is de omgeving veel te dynamisch geworden, stelt adviseur en docent Nicoline Mulder. Ze bundelde 77 werkvormen voor projectmanagement in haar gelijknamige boek dat als ondertitel ‘voor houvast bij orde en chaos in complexe projecten’ meekreeg.

De klassieke definitie van een project is dat het eindig is en duidelijke doelen heeft. Maar door de huidige dynamiek en chaos kan die definitie overboord, stelt u.
Ja. Tot de opkomst van ICT en internet waren projecten vaak nog overzichtelijk en duidelijk te volgen in hun ontwikkeling. Maar we leven nu in een tijd waarin veranderingen steeds sneller gaan, waarin chaos en onvoorspelbaarheid de boventoon voeren. Daarom pleit ik voor ‘chaordisch projectmanagement’, een synoniem voor value-based projectmanagement, een begrip waar ik in 2013 op promoveerde. Chaordisch is een samentrekking van de begrippen chaos en orde. Het gaat mij er niet om orde in de chaos te brengen of van chaos naar orde te streven, maar om het zien van orde in de chaos. Door de lens van de chaostheorie kan je orde onderscheiden in de chaos.

Dus u adviseert om aan projecten geen eindtijden en concrete doelen te verbinden?
Wel als er sprake is van een niet al te complexe vraag, een voorspelbare omgeving, een concreet te omschrijven resultaat en bekendheid over de te volgen weg. Maar hoe vaak is daar nou nog sprake van? Daar voldoet vrijwel geen project meer aan. En dus moeten projectmanagers en leden van projectteams op zoek naar een aanpak waarmee je goed kan omgaan met vaagheid, complexiteit, onvoorspelbaarheid en onbekendheid. Dat betekent dat ingeburgerde, technocratische methoden als Prince 2 hun relevantie verliezen. Bij hedendaagse projecten past het niet meer om uit te gaan van een heldere planning en een in beton gegoten deadline. Dat is gewoon niet realistisch.

Chaordisch werkende projectmanagers moeten verantwoording afleggen aan hun vaak interne opdrachtgever. Maar die gaat vaak nog uit van beheersen en controleren. Loopt het daar spaak?
Inderdaad, daar gaat het vaak mis. Als projectteam kun je chaordisch willen werken, maar dat is lastig als jouw organisatie nog middenin een beheerscultuur  zit. Wat je ook ziet, is mijn ervaring als projectadviseur, is dat directies op zich kunnen leven met chaordisch werkende projectmanagers; maar zodra die hebben verteld hoe het er voor staat met het project, hebben directies de traditionele neiging om die stand van zaken lineair door te trekken, als voorspeller van de toekomst. En juist dat kan dus niet meer.

Hoogleraar Organisatiekunde Mathieu Weggeman schrijft in het voorwoord van uw boek dat echte professionals, zoals leden van projectteams, zonder management kunnen. Eens?
Ja. En hij voegt daar terecht aan toe dat professionals alleen iemand nodig hebben die hen faciliteert en die functioneert als een soort hitteschild voor ‘de ruis van boven’. Het is toch verschrikkelijk als een baas naast je bureau komt staan en vraagt wanneer je klaar bent met een bepaalde taak? Dat triggert verkeerde mechanismen. Als je controle voelt, dan ga je toch anders werken. Niet per definitie beter. Integendeel, de meeste professionals werken het beste als ze niet worden lastiggevallen door regels en andere controlemechanismen. Als managers vertrouwen en ruimte geven aan vakmensen, heb je de meeste kans dat die het gewenste resultaat bereiken. Omdat ze, zoals Weggeman stelt, liever iets goed doen dan iets fout doen.

Hoe overtuig je directies van het nut van chaordisch projectmanagement?
Je moet ze uitleggen dat projecten vandaag de dag vaker inhaken op of onderdeel uitmaken van een organisatorische verandering. Daardoor verschuift een projectvraag of – doel mee met de veranderende ecologie binnen een organisatie. Een project is niet meer te isoleren, maar moet in verbinding blijven staan met een groter geheel. Dat kan alleen door zo’n project chaordisch te benaderen en te managen.

Slaat chaordisch projectmanagement in de ene sector beter aan dan in de andere?
In de bouw zie ik het steeds meer. Logisch, want architecten en aannemers kunnen steeds meer, ze kunnen elkaars werkveld niet meer bijbenen. Dus ze moeten elkaar wel vertrouwen. In de zorg zie ik het dan weer veel te weinig. Vreemd, want ook daar is de marktdynamiek enorm toegenomen. In de kunstwereld, bijvoorbeeld in de gaming-industrie, slaat chaordisch projectmanagement enorm aan. Niet verbazingwekkend: geef kunstenaars de ruimte en ze komen met de mooiste dingen. En game-ontwikkelaars gaan echt niet beter presteren als je ze voorschrijft wat ze moeten doen.

U onderscheidt in uw boek elf interventies van chaordisch projectmanagement, ieder met een aantal praktische, concrete werkvormen. Een van die elf interventies is ‘vertrouwen’.
Dat is zonder meer een van de belangrijkste voorwaarden om chaordisch projectmanagement te laten slagen. Als je als projectmanager niet weet wat er gaat gebeuren, moet je jouw teamleden, die gekozen zijn op basis van hun professionaliteit, loslaten. Je moet erop vertrouwen dat het goed komt, niet willen controleren.

Is dat mensen makkelijk aan te leren?
We denken al snel dat iemand vertrouwen, en controle loslaten, heel eng is. Dat verandert als je vertrouwen vertaalt naar helderheid over verwachtingen, over en weer. Een projectleider kan tegen zijn teamleden zeggen: ik heb niet de behoefte om jullie te controleren, maar ik wil op bepaalde momenten informatie van jullie krijgen. Dat valt makkelijk te organiseren. Met dergelijke praktische afspraken kun je langzaam bouwen aan onderling vertrouwen. Zo moet je ook niet alles willen vastleggen in regels en contracten. Wat op papier staat, is meteen echt. Het staat vast, en is iets waar je op kan worden afgerekend. In vriendschappen of thuis binnen het gezin leg je toch ook bijna niets vast? Alles evolueert en verandert, waardoor de voorspelbaarheid voor projectteams vrijwel wegvalt. En juist die onvoorspelbaarheid moet je omarmen.

Dit interview is op 12 juni 2017 gepubliceerd op Managementboek.nl

Foto: Marina Noordegraaf www.verbeeldingskr8.nl