Nijmeegs Projectmanagement (2)

Door: Rene Duifhuizen Gepubliceerd op 09 dec, 2011 in de rubriek Aanpak voor projecten, Visie op projectmanagement
Kennisbank onderwerpen: Projectmanagement, Overheid

Als u onlangs nog in de stad van Keizer Karel bent geweest kan het u niet ontgaan zijn: grote billboards showen u een impressie van haar nieuwste trots in wording, De Oversteek. In het vorige artikel van deze reeks over Nijmeegs Projectmanagement heeft u kunnen lezen over de aanleiding, de visie en het eerste idee van dit project. Maar met alleen een idee wordt er geen oeververbinding tot stand gebracht. In dit tweede artikel leest u hoe dat idee werd omgevormd tot een projectopdracht. Op basis daarvan zocht de projectleider zijn samenwerkingspartner en schatten ze vervolgens samen de risico’s in. ‘Samen’, want het contract voor de bouw van de brug kwam tot stand in een dialoog tussen de projectorganisatie en gegadigde bouwcombinaties. In vijf artikelen volgen we het projectmanagement bij de bouw van de stadsbrug in Nijmegen. Het idee, het project, de belanghebbenden, de hobbels, en het resultaat. Voor u ligt artikel 2.

Vaagheid en complexiteit

Het is niet het concretiseren van het projectresultaat, maar het verduidelijken van de vraagstelling waar het projectteam onder leiding van projectmanager Duifhuizen zich in de beginfase mee bezig houdt. Want alhoewel de voorkeur voor een brug als oeververbinding tussen Nijmegen-Noord en –West in 2005 door de Gemeenteraad is uitgesproken, blijft er nog veel vaagheid over. Met het erkennen van deze vaagheid in het begin van het project, gooit Duifhuizen de valkuil van het SMART-projectresultaat dicht. Hij erkent de vaagheid door expliciet een fase in te richten vóór de start van het uiteindelijke project. Deze fase dekt de periode af tussen het genereren van een idee en het moment van akkoord voor de ontwikkeling ervan. Hier liggen over het algemeen de grootste kansen voor succes. Succesvolle projecten slagen dan aan het eind van het project, maar vallen op bij het begin, door het erkennen van vaagheid (Zhang & Doll, 2001). Vaagheid kan te maken hebben met de vraag van de opdrachtgever, de omgeving, de te gebruiken technologie en aanpak om tot resultaat te komen, of, zoals in Nijmegen, met het uiteindelijke resultaat. Deze erkenning vraagt een aantal bewuste keuzes in het projectmanagementproces.

• Besteed voortdurend aandacht aan de waarden van de organisatie.
• Besef dat ontwikkelen een iteratief proces is met vloeiende overgangen tussen fasen. Kies werkwijzen en methoden die passen bij het procesverloop.
• Werk probleemgericht en houdt een voortdurende focus op het hogere doel. Stel het eindresultaat gaandeweg vast en maak het stapsgewijs concreet. Vertraag bewust een vooraf compleet uitgewerkte resultaatomschrijving.
• Werk participatief; maak gebruik van kennis, inzicht en ideeën van betrokkenen om het leervermogen van de projectorganisatie te vergroten.

 Het geïntegreerde contract

Erkennen van vaagheid betekent erkennen van complexiteit. De wens van een extra oeververbinding in Nijmegen laat zich moeilijk uiteenrafelen in deelwensen. Die wens is namelijk gebaseerd op één toekomstbeeld: een verbinding tussen twee coördinaten. Dus ook in de dialoog met diverse partijen wil men over één wens, één opdracht praten. Zo voorkomen we dat de opdracht in losse stukjes uiteenvalt. De nachtmerrie van elke projectleider: het geheel van deelprojecten blijkt altijd veel complexer dan de som der delen. Daarom was het voor de gemeente van begin af aan duidelijk: er moet één aanspreekpunt komen voor zowel het uitwerken van het ontwerp als het bouwen, het onderhouden en het operationaliseren ervan. Duifhuizen: “Eén aanspreekpunt dat begrijpt dat het gaat om verantwoordelijkheid; niet om taken. Eén aanspreekpunt dat continu het gehele belang voor zich ziet, zonder in de verleiding te komen alleen voor het ontwerp, de constructie, de techniek of de realisatie te prediken.” Als de wens tot één aanspreekpunt met één beeld en één belang zo sterk is, ligt één allesomvattend contract voor de hand.

 De concurrentiegerichte dialoog

Een geïntegreerd contract (een verzamelbegrip voor alle typen contracten waarin de opdrachtgever niet alleen de uitvoering van het werk, maar ook andere taken opdraagt), voorafgegaan door een concurrentiegerichte dialoog (CGD) is een directe uiting van participatie in het geheel. De essentie van een CGD is een open communicatie over wensen en oplossingen. De opdrachtgever stelt een aantal functionele eisen vast en heeft een beeld van de oeververbinding. Architecten, aannemers en onderhouders hebben kennis en kunde in huis over de mogelijke oplossingen. Partijen kunnen elkaar aanvullen en samen tot iets moois uitgroeien. De klassieke weg, waarbij de opdrachtgever eerst een mooi ontwerp maakt en dan de bouw ervan opdraagt, leidt veelal tot teleurstellingen in kwaliteit, tijd en geld. De bouwer heeft zich gecommitteerd aan een bestek en heeft nauwelijks ruimte voor innovaties en creatieve, tijd- of geldbesparende, ideeën. Duifhuizen: “Down-sizen is je lot: na contracteren blijken concessies noodzakelijk om een haalbaar project te realiseren.”

Het succes van een CGD staat of valt met de openheid die partijen betrachten. Het vraagt van meet af aan eerlijkheid, vertrouwen en ruimte voor ieders inbreng. Met name dat laatste punt vraagt aandacht, omdat een projectomgeving van oudsher verleid wordt tot het snel dichttimmeren van mogelijkheden om vervolgens resultaatgericht te kunnen werken.

 

Voordat de CGD in Nijmegen van start gaat, formuleert de gemeenteraad de kaders en ambities van het project, die vervolgens worden uitgewerkt tot functionele eisen. Daarmee gaat de opdrachtgever naar een aantal marktpartijen. De dialogen tussen het aanbestedingsteam van de opdrachtgever en vier geselecteerde bouwcombinaties beginnen met de functionele criteria. Hier wordt de wederzijdse samenwerking ervaren: Begrijpen ze me? Weten ze welk probleem ik heb? Zien ze hetzelfde voor me als ik? Wat zien ze voor zich? Welke oplossing hebben ze voor mijn probleem bedacht?

De bouwcombinaties geven aan hoe volgens hen de opdracht het beste kan worden uitgevoerd. De marktpartij krijgt een goed beeld van wat de opdrachtgever wil en heeft volop ruimte voor het inzetten van creativiteit. De opdrachtgever krijgt een beeld van de samenwerking met deze combinaties en wordt gevoed met ideeën voor de oplossing van zijn (mobiliteits-)probleem. Zo blijft begrip voor elkaars belangen lang bestaan.

De dialoogfase heeft in Nijmegen een jaar geduurd: Negen maanden met vier formele dialoogrondes, ruimte voor informele bijeenkomsten en één maand voor het doen van de Inschrijving. De aanbestedingsfase eindigt bij het, op grond van vooraf vastgestelde gunningscriteria, kiezen van één partij om mee verder te gaan. De afvallers krijgen een financiële vergoeding voor hun inspanningen.

Geen bestek maar een functionele vraag

Ruimte bieden voor interpretatie vraagt om een functionele benadering. Een functioneel omschreven bouwvraag van een opdrachtgever is minder eenduidig dan een bouwvraag die omschreven is in bestekregels. Functionele eisen vereisen interpretatie: er kunnen meerdere oplossingsrichtingen / ontwerpen voldoen aan de gestelde eisen. De kwaliteit van het ontwerp op basis van functionele eisen moet dan ook bewaakt worden door voortdurend de relaties tussen de functionele eisen en het ontwerp te monitoren. Dit ontwikkelproces geeft aan de opdrachtgever, de projectleider en de opdrachtnemer inzicht in de voortgang van het beschrijven van het eindresultaat. Functionele eisen worden niet overgedragen aan, maar besproken met een opdrachtnemer. De gegadigde die de meeste punten scoort, gaat de brug bouwen. Het is daarmee zijn oplossing, waarbij hij heeft aangetoond, geverifieerd, dat dit ontwerp voldoet aan de gestelde eisen.

 

De Gemeente Nijmegen heeft bewust gekozen voor een CGD, waarbij de geselecteerde gegadigden weten welk budget voor ontwerp en realisatie beschikbaar is. De ‘Economisch Meest Voordelige Inschrijving’ wint het contract. De 100 gunningscriteria zijn zó gekozen dat de gemeentelijke wensen maximaal tot uitdrukking komen. Met beeldkwaliteit, de architectuur en landschappelijke inpassing kunnen 49 punten verdiend worden. Nijmegen wil een mooie brug. Maar voordat met de aanbesteding gestart wordt, staat niet vast dat er veel ruimte beschikbaar is voor die beeldkwaliteit. In het meest sombere scenario wint het ontwerp dat aan alle eisen voldoet, met ‘minimale beeldkwaliteit’. Daarnaast is ‘beheer en onderhoud’ een belangrijke factor, vertaald in lage kosten voor meerjarig onderhoud (25 jaar) en het perspectief van lage kosten gedurende de resterende levensduur (75 jaar). Een realistische raming levert maximaal 33 punten op. De overige punten zijn te verdienen met het opnemen van een mechanisch stijgpunt (2) en het mitigeren van de risico’s voor de opdrachtgever (16).

Ruimte geven betekent risico’s nemen

Door het vroegtijdig inschakelen van marktpartijen kan kennis en expertise optimaal worden ingezet voor een creatieve invulling van het ontwerp. Inherent aan die ruimte is de toename van risico’s. Uit onderzoek (De Greef, 2006) blijkt dat er tijdens een CGD meer aanpassingen van de risicoallocatie plaatsvinden dan tijdens de inlichtingen van de niet-openbare procedure. Een groot deel van de dialoog gaat dan ook over risicoallocatie. De risico’s worden ondergebracht bij de partij die ze het beste kan beheersen. Ook daarin voert vertrouwen de boventoon. Zonder vertrouwen is het niet mogelijk om in een open dialoog tussen opdrachtgever en opdrachtnemer risico’s te bespreken en evenwichtig te verdelen.

In het ‘Risicodossier’ wordt de post ‘onvoorzien’ concreet gemaakt. In een onder strikt embargo overleg, krijgt de verantwoordelijke gemeenteraad tot in detail begrip en vertrouwen in de risico’s en de beheersmaatregelen. Er wordt vooral gesproken over risicobeheersing: wat gaan we doen om de kans op het risico te verkleinen en wat gaan we doen als het risico toch optreedt? Zo werd ook het risico over het werken met een CGD besproken. De onervarenheid van de gemeente met deze vorm van aanbesteding, de relatieve nieuwheid voor deze branche etc. Het bestuur speelde in deze bijeenkomst volledig open kaart, en met vol vertrouwen is het B&W besluit om de risico’s te accepteren, genomen.

Ook bij de CGD is het risicodossier gespreksonderwerp. Met alle belangrijke spelers aan tafel worden steeds twee vragen gesteld: Hoe komen we hier met z’n allen zonder kleerscheuren doorheen? Wie kan dit risico het beste beheersen: jullie (als bouwcombinatie) of wij (als gemeente)? Vertraging op het project door het verkeerd inschatten, beheersen of toewijzen van risico’s heeft niet alleen vertraging op het project, maar werkt als kettingreactie onherroepelijk door op andere projecten. Duifhuizen: “Het risico van de sterke prijswisselingen op de staalprijzen heeft de bouwcombinatie gedragen. Zij kennen de staalbranche, volgen de ontwikkelingen op dat gebied nauwgezet en weten hoe de hazen in dat veld lopen. Het risico dat de benodigde percelen niet (op tijd) onteigend zouden kunnen worden hebben wij gedragen. Wij kennen de eigenaren en kunnen zo een betere inschatting van maken. Met elke partij met wie wij in dialoog waren hebben we zo de risico’s verdeeld. Dit waren gunningscriteria in de dialoog, dus de verdeling (en de daarmee gepaard gaande kosten) hebben een rol gespeeld in de uiteindelijke keuze voor een bouwcombinatie.”

Vertrouwen gaat niet over blauwe ogen, maar over het voortdurend afstemmen van wederzijdse verwachtingen. Het is jouw bereidheid je kwetsbaar op te stellen naar een ander, gebaseerd op de verwachting dat die ander daardoor een voor jou belangrijke handeling kan uitvoeren, zonder dat jij hem daarin kunt volgen of controleren. En het mooiste mechanisme van vertrouwen is vertrouwen: het versterkt zichzelf (Edwards & Cable, 2009).

In deel 3 van deze artikelenreeks leest u hoe ze in Nijmegen omgaan met stakeholders, hoe draagvlak wordt gecreëerd en hoe ze zorgen dat een team als team gaat werken.

Projectmanagementlessen uit Nijmegen – deel 2

• Erken vaagheid door op de rem te trappen
• Richt een fase in voor het klassieke project, met als centrale vraag: Wat is nu eigenlijk de vraag?
• Kies in die voorfase voor een ontwikkelbenadering waar ruimte is voor creativiteit
• Geef openheid in het bespreken van risico’s en werk aan draagvlak bij allocatie.
• Betrek de markt bij de vertaling van functionele naar technische eisen

Literatuur

• De Greef, P. (2006) Allocatie van risico’s. Universiteit Twente
• Edwards, J.R.E., D.M. Cable (2009). The value of value congruence. Journal of Applied Psychology, 94, p.654.
• Zhang & Doll, (2001). The fuzzy front end and success of new product development: A causal model. European Journal of Innovation Management, 4, p.95.

Tags: aanpak, opdrachtgever, overheidsprojecten, praktijk, risico's, visie

• Tweet