(Deel 1: De aanleiding, de projectvisie en het idee)
75 Jaar geleden werd de Nijmeegse Waalbrug geopend. Dat was veel later dan gepland, veel duurder dan begroot, verre van de oor-spronkelijke specificaties, ……maar vanaf dag één een enorm succes voor het bestuur van de stad, haar burgers, de middenstand en alle passanten. Toen in 1932 de eerste spade voor de oeververbinding van “de stad” naar “d’n overkant” de grond in ging, bestond Prince2 niet. Activiteiten werden op elkaar afgestemd met stalen planborden en gekleurde kartonnen kaartjes. Communiceren ging enkel face-to-face. Toch is het gelukt om een staaltje vakmanschap in Nijmegen neer te zetten dat weer en wind (lees: Duitsers en Geallieerden) heeft doorstaan en doorstaat. Momenteel wordt gewerkt aan een tweede verkeersbrug in Nijmegen over de Waal. Zou het weer zo’n succes worden? In vijf artikelen volgen we het projectmanagement bij de bouw van de stadsbrug in Nijmegen. Het idee, het project, de belanghebbenden, de hobbels, en het resultaat.
De aanleiding
Sinds de extreme hoogwaterstanden uit de jaren ’90 is beleid ontwikkeld op water, is een nieuwe Waterwet van kracht, en is een Projectdirectie Ruimte voor de Rivier (PDR) opgericht. Het ontwikkelde beleid heeft tot gevolg dat de dijk ten noorden van Nijmegen wordt teruggelegd en dus de bestaande Waalbrug een verlenging krijgt om de ontstane ‘nevengeul’ te passeren. Voor de PDR is een extra oversteek van de stad naar het noorden een voorwaarde om met de uitvoering van de dijkteruglegging te beginnen. Daarnaast beseft het stadsbestuur van de gemeente Nijmegen maar al te goed dat er zich in de nabije toekomst nog een groot probleem aandient: De bereikbaarheid van de stad neemt zienderogen af. Alhoewel in 2002 het voornemen te besluiten tot de realisatie van een stadsbrug er ligt, moet deze optie verkeerskundig nog onderzocht worden. In theoretische zin is het dan ook mogelijk dat er andere modellen komen. De kranten spreken over rondwegen, een kabeltram en andere futuristische mogelijkheden. Ruim tien jaar na de hoogwaterproblematiek valt het besluit: Het wordt een brug en we noemen haar De Oversteek, als eerbetoon aan de heldhaftige oversteek van de geallieerden op die plaats, die leidde tot de bevrijding van Nijmegen.
Stilstaan bij de aanleiding van een groot project kan niet vaak genoeg gebeuren. Teveel projecten falen omdat weliswaar het projectresultaat (een brug over de Waal) wel opgeleverd wordt, maar het hogere doel (bereikbaarheid nu en in de toekomst) niet gehaald wordt. Projectsucces bestaat uit beiden: het resultaat binnen de gestelde beperkingen behalen én het naar verwachting bijdragen van het projectresultaat aan het verwezenlijken van het hogere doel (naar Baccarini, 1999). Vanuit opdrachtgeverperspectief is het dan ook zeer onwenselijk, om het resultaat te fixeren en te denken dat dit zich, na vertrek van de projectleider, wel in stand houdt. De brug zal wel blijven hangen als projectmanager Duifhuizen vertrekt, maar een fixatie op de brug als eindresultaat blokkeert de verdere ontwikkeling in de gemeente. Voor het stadsbestuur is de brug slechts een middel voor het garanderen van de bereikbaarheid. Een projectresultaat moet dan ook niet geborgd worden, maar een kwalitatieve betekenis van waarde krijgen: de overdrachtswaarde (Vorst, Van Aken & Weggeman, 2011). Deel 2 van deze artikelenreeks vertelt hoe fixatie voorkomen wordt.
De projectvisie
Al in de eerste verkennende en informele bijeenkomst begin 2002 zijn aanwezigen het er snel over eens: Er moet een projectvisie komen die de impact van te verwachten wisselende samenstellingen van het projectteam en wisselingen in verantwoordelijk bestuurders beperkt houdt, alle betrokkenen gemotiveerd houdt en de zorg van de opdrachtgever zeer serieus neemt. Een projectvisie is een belevingsmiddel dat richting geeft aan het behalen van het hoger gelegen doel van het project, op een dusdanige wijze dat belanghebbende zich daaraan committeren (o.a. Christenson & Walker, 2004; Westerveld, 2003). Meer concreet: Een projectvisie heeft tot doel om teamleden te motiveren en inspireren en andere belanghebbenden positief te beïnvloeden zodat zij blijven meewerken en eventueel negatief gedrag achterwege laten (Christenson & Walker, 2004).
Projectmanager Duifhuizen geeft direct na een verkennende bijeenkomst in een persoonlijke notitie een voorzet voor zo’n projectvisie. De eerste paragraaf in zijn eerste notitie als (dan nog beoogd) projectleider kopt ‘Vragen, vragen en nog eens vragen…’. Voortdurend vragen blijven stellen gedurende het gehele project is een essentieel onderdeel van de visie. In het kader vindt u een greep uit de vragen die na de eerste bijeenkomst worden gesteld. Opvallend daarbij is de vraag ‘Wanneer is het project geslaagd?’ Het met de belangrijkste betrokkenen eens worden over projectsucces nog voordat een project formeel begonnen is, vergroot de kans op projectsucces aanzienlijk (Thomas & Fernandéz, 2008).
Wat is nu eigenlijk de vraag? Wie stelt die vraag eigenlijk? Wie is de opdrachtgever? Wie is politiek verantwoordelijk? Wat is ons speelveld? Wanneer is het project geslaagd? Welke doelstelling streven we na? Wat is het eerste verlangen?
Creativiteit & inspiratie
Duifhuizen kiest in zijn projectvisie voor werken op basis van ‘creativiteit en inspiratie’ en expliciet niet voor het volgen van een projectmanagementmethodiek. Hij pleit voor een stevig, multidisciplinair team, met uitgesproken commitment. ‘Het gevolg daarvan is dat bij een complex project als het onderhavige met minder controle kan worden gerealiseerd,’ aldus Duifhuizen. Controle staat aan het einde van een continuüm tegenover vertrouwen. Vertrouwen is de voorspelbaarheid die mensen ervaren in hun verwachtingen over hoe anderen zullen acteren en hoe gebeurtenissen zullen verlopen. Gedeelde waarden verhogen die voorspelbaarheid omdat medewerkers met gedeelde waarden vergelijkbare motieven hebben, dezelfde doelen stellen en op eenzelfde manier reageren op gebeurtenissen (Weggeman, 2007). Creativiteit en inspiratie zijn voorbeelden van die waarden. Opvallend in deze context is dat in de concrete uitwerking van de visie consequent gesproken wordt over workshops en brainstormbijeenkomsten, en niet over vergaderingen. Opmerkelijk genoeg noemt Duifhuizen expliciet het terughoudend zijn in het betrekken van externen; hij wil ‘eerst bedenken wat we willen en al weten’.
Een ander essentieel deel van de projectvisie is het proces naar stakeholders toe: Van bestuurlijk niveau tot en met de burgers in de stad moet het proces transparant en helder zijn: ‘clarity’, in projectmanagementtermen. Transparantie en helderheid refereren aan een goed geformuleerd en eenvoudig te begrijpen doel, plan, visie, proces, dat betrokkenen helpt in de acceptatie (Lynn & Akgün, 2001). Een goed voorbeeld daarvan is het proces waarin besloten wordt aan welke bouwcombinatie het ontwerp, de bouw én het onderhoud van De Oversteek wordt gegund (waarover in deel 2 van deze artikelenreeks meer). Transparantie naar de burgers toe is van essentieel belang. Hoe zorgvuldig er ook gewerkt wordt: de ingreep, de overlast en de bereidwilligheid van de burgers wordt bij de bouw van de brug enorm op de proef gesteld. Doordat het probleem van de slechte bereikbaarheid wordt opgelost, wordt in de tussentijd dat probleem juist extra benadrukt!
De burger moet trots zijn!
Belangrijkste punt in het project is de acceptatiegraad van De Oversteek: De burgers moeten trots zijn op hun brug! In projectmanagementtermen staat dit bekend als de gebruikerstevredenheid. Het is één van de belangrijkste factoren voor projectsucces, ongeacht de grootte van de organisatie. Het is de ultieme toets voor productsucces. Met name in de beginfase van een project, bij het formuleren van de initiële projectdoelen en het opstellen van de projectvisie, heeft gebruikersacceptatie meerwaarde (Pinto & Slevin, 1989). Het mag geen toeval heten dat bij de bouw van de Waalbrug in de jaren ’30 de wens van de burgers ook bovenaan stond: Het zicht op de uiterwaarden van de Waal mocht niet te veel worden verstoord. De gemeente Nijmegen heeft betrokkenheid van haar burgers hoog in het vaandel staan.
Duifhuizen noemt de projectvisie ‘een beschrijving van de weg welke leidt van idee, via deelresultaten en doelstellingen naar het streefbeeld van de opdrachtgever: hoe houden we Nijmegen bereikbaar?’ Daarmee is de aanleiding van het project geborgd in de visie.
Het idee
Na het opstellen van de projectvisie gaat Duifhuizen met zijn team ‘in de luwte’ het eerste projectresultaat gestalte geven. Er wordt nog niet teveel heisa over gemaakt. De eerste stap is namelijk niet het concretiseren van het resultaat, zoals vaak gepredikt wordt, maar het concretiseren van de vraagstelling. Als handleiding daartoe worden vier vragen gesteld in termen van opdrachtgever (zij) en opdrachtnemer (wij). Het gezamenlijk beantwoorden van deze vier vragen vergroot draagvlak voor het project en haar visie. Dat draagvlak is van essentieel belang omdat de motivatie van professionals afhankelijk is van het draagvlak van hun collectieve ambitie. Hun energieniveau is direct gerelateerd aan de mogelijkheid zichzelf te identificeren met de waarden, visie, collectieve ambitie of doelen van een projectorganisatie (Weggeman, 2007).
Weten wij wat wij willen? Weten zij wat zij willen? Weten wij wat zij willen? Weten zij wat wij willen?
De collectieve ambitie
Parallel aan het werken aan een collectieve ambitie worden andere in- en externe ‘lopende projecten’ bestudeerd: De infrastructuur ‘aan de overkant’ van de Waal; de Waalsprong met zijn vele deelprojecten; de nevengeul van de Waal; de ontwikkeling van de spoorzone en ga zo nog maar even door. De plannen omtrent het al dan niet verbreden van de brug van de A50, zo’n 20 km verderop en over het al dan niet doortrekken van de A73 kunnen niet los gezien worden van de stadsbrug. De stadsbrug op haar beurt maakt deel uit van het Nijmeegse plan “Koers west”, waarbij het naast de oeververbinding gaat om de herontwikkeling van oude bedrijfsterreinen, een park en een woongebied: het Waalfront. Dit is wat Söderlund (2004) de projectecologie noemt. Projectecologie bestudeert de relatie tussen het projecten en haar omgeving. Een aanpak voor het project dat is gebaseerd op de waarden van de organisatie, en een heldere en duidelijke visie volgt, past beter in de projectecologie.
De collectieve ambitie wordt als volgt verwoord: De hedendaagse stadsbrug past als gegoten in het rivierlandschap! De Nijmeegse stadsbrug… …maakt het Nijmeegse rivierlandschap goed zichtbaar en beleefbaar, zowel vanaf de oevers als vanaf de stadsbrug …zorgt voor samenhang in het bestaande en toekomstige beeld van Nijmegen met de dijkteruglegging en alle ruimtelijke ontwikkelingen rondom de Waal. …is een kunstwerk van hedendaagse techniek en vormgeving in één gebaar. …is een brug met verblijfskwaliteit zowel bovendeks als op maaiveldniveau en heeft een aangename onderwereld.
Rene Duifhuizen & Nicoline Mulder
Literatuur − Baccarini, D. (1999). The logical framework method for defining project success. Project Management Journal, 30, p.25. − Christenson, D., D.H.T. Walker (2004). Understanding the role of vision in project success. Project Management Journal, 35, p.39. − Lynn, G.S., A.E. Akgün (2001). Project visioning: its components and impact on new product success. Journal of Product Innovation Management, 18, p.364. − Pinto, J.K., D.P. Slevin (1989). Critical success factors in R&D projects. Research Technology Management, 31, p.31. − Söderlund, J. (2004). On the broadering scope of the research on projects: a review and a model for analysis. International Journal of Project Management, 22, p.655. − Thomas, G., W. Fernández (2008). Success in IT projects: A matter of definition? International Journal of Project Management, 26, p.733. − Weggeman, M.C.D.P. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam, The Netherlands: Scriptum Management. − Westerveld, E. (2003). The Project Excellence Model: Linking success criteria and critical success factors. International Journal of Project Management, 21, p.411. − Vorst, J., J.E. Van Aken, M.C.D.P. Weggeman (2011). De basis voor het beoordelen van interim-management: geborgde resultaten of de overdrachtwaarde daarvan. M&O, draft.
Dit artikel verscheen onlangs in Management Executive van Kluwer. Ook artikel 2 tot en met 5 verschijnt daarin. In deel 2 van deze artikelenreeks leest u hoe het projectteam van De Oversteek haar projectorganisatie in de steigers zet, hoe zij via een concurrentie-gerichte dialoog haar bouwcombinatie kiest en hoe zij omgaat met risico’s.
Tags: leren van ervaring, overheidsprojecten, praktijk, visie
Een mooi voorbeeld van een “waarderende benadering” van een project. Het is een benadering die wat mij betreft veel meer aandacht en toepassing verdient in projecten en veranderingsprocessen in organisaties. De kracht van de projectleider Duifhuizen is dat hij het aandurft om controle los te laten en gelooft in de kracht van een gedeelde visie.
Het project, de brug wordt benaderd als een creatie-proces, niet als een probleem oplossend project. De gekozen taal voor de collectieve ambitie is van groot belang. Het projectteam wordt meer dan een doelrealiserend mechanisme, er wordt betekenis gecreëerd. Mensen en teams hebben de neiging om te bewegen in de richting van een geanticipeerde toekomst. Het krachtige toekomstbeeld helpt mensen om gerichte acties te ondernemen in het heden.
De toekomst wordt in het NU beleefd.
Ik gun opdrachtgevers, gebruikers en project managers dat ze kennis maken met de principes van een “waarderende benadering” zoals AI, Appreciative Inquiry, en de overgewaardeerde, controlerende, creativiteit remmende methodische benadering van bijvoorbeeld Prince2 durven loslaten zoals Dhr. Duiflhuizen dat in dit mooie voorbeeld heeft gedaan!