Vanochtend had ik een boeiend gesprek met een directeur van een grote gemeente. Zij is van mening dat haar organisatie onvoldoende is toegerust voor de grote opgaven van de stad. Professionalisering van …projectmatig werken is daarom een belangrijk organisatiedoel.
In mijn boek Met publiek elan! beschrijf ik een casus van de gemeente X die een grootschalig professionaliseringsproces heeft doorgemaakt. De directeur maakte duidelijk veel voorbeelden te kennen van gemeenten die met (veel) minder succes een vergelijkbaar proces hadden opgezet. Haar terechte vraag was ingewikkeld in zijn eenvoud: waarom lukte het X wel?
Een netwerk van fluïde gemeenschappen
Op de terugweg gaf de file voldoende gelegenheid om nog eens over mijn antwoord op deze vraag na te denken. Waarom? Ik denk dat het antwoord voor een belangrijk deel is gelegen in de Weltanschauung. Als je organisaties beschouwt als een netwerk van fluïde gemeenschappen, die op verschillende momenten en manieren met elkaar samenwerking en communiceren, dan krijgen veel ogenschijnlijke vreemde gebeurtenissen en gedragingen betekenis. Gemeenschappen kunnen samenvallen met formele organisatiestructuren, maar meestal overlappen zij slechts ten dele. Binnen gemeenschappen is sprake van intensieve communicatie, de informatiestromen tussen gemeenschappen drogen soms angstwekkend op. Elk gemeenschap kent zijn spelregels, rituelen, verhalen en helden. Het management vormt een eigen gemeenschap. Een van de kerntaken van management is het faciliteren van verbindingen tussen de gemeenschappen. Het gedachtegoed van Homan (2005) is sterk van invloed op deze zienswijze. Gemeenschappen zullen verschillen in hun waardering van projectmatig werken, hun opvattingen over ‘goed werk’ en bijvoorbeeld de waarde die zij hechten aan professionele autonomie. Hieruit vloeit voort dat er zelden tot nooit sprake kan zijn van één (exogene) standaard voor het (projectmatig) werken aan alle unieke opgaven binnen de gemeente. Dit geldt zeker voor kennisintensieve organisaties waarvan de professionals in toenemende mate virtueel en reëel in verbinding staan met externe partners. Deze partners hebben immers hun eigen opvattingen over projecten. Dit is echter een deel van het verhaal.
De regelloze organisatie als ideaal?
Tegelijkertijd maken medewerkers namelijk formeel deel uit van één organisatie. Dat is de organisatie waarvan zij maandelijks een verdienstelijk salaris ontvangen, die trainingsmogelijkheden biedt etc. Werknemerschap brengt rechten en plichten met zich mee. Vandaag de dag lijkt men dit aspect in de managementliteratuur soms uit het oog te verliezen. Ik kan mij niet aan de indruk ontrekken dat de regelloze organisatie steeds vaker als ideaal wordt gepresenteerd. Als professionals menen dat zij volledig hun werk naar eigen inzicht kunnen inrichten, dan zij dat maar beter voor eigen rekening doen. Er zijn talrijke ZZP’ers die hen zijn voorgegaan. Interessant is overigens dat de meeste ZZP’ers zich vervolgens moeiteloos lijken te schikken naar de regels van hun opdrachtgevers.
Verantwoording is de partner van autonomie: professionals die zelfstandigheid willen verdienen (lees: vertrouwen), moeten ter borging van dit vertrouwen aan een aantal basisregels van hun organisatie voldoen: voor wat hoort wat! Eén van deze basisregels betreft het management van projecten (denk aan planningsdocumenten, voortgangsrapportages, risicoanalyses en dergelijke). In mijn boek Met publiek elan! (2010) noem ik dit de projecteninfrastructuur. Deze infrastructuur bestaat o.a. de normen en waarden van de organisatie, een gemeenschappelijk begrippenapparaat (de taal waarmee gemeenschappen verbonden kunnen blijven), processen, instrumenten, best practises en andere hulpmiddelen. Ergo: een professionele organisatie kent een passende projecteninfrastructuur. Omgekeerd: een organisatie zonder infrastructuur is niet in staat om professioneel projecten uit te voeren.
Het woord ‘passend’ is hierbij wel cruciaal. Als we beide invalshoeken (professionaliteit en autonomie) verbinden, dan is het evident dat professionals (mede) zeggenschap verlangen en verdienen met betrekking tot de keuze voor hun gereedschap. Het is mijn stellige overtuiging dat het elan van publieke organisaties bij de realisatie van hun bijzondere maatschappelijke en ruimtelijke opgaven is gediend met een zorgvuldige balans tussen infrastructuur en autonomie. De projectleider of beleidsmedewerker die betoogt dat hij/zij zelf wel weet hoe je projecten moet doen, creëert een nieuwe gemeenschap zonder verbindingen. Professioneel management weet dan wat te doen!
Tags: aanpak, overheidsprojecten, projectmatig werken
