Sommige teams werken samen aan een project, terwijl de leden elkaar praktisch nooit zien. Het kan goed werken, maar dat hoeft niet per se. Promovendus Raymond Opdenakker zocht een manier om toch het gewenste vliegwieleffect te bereiken. Opdenakker promoveert op 11 april aan de Technische Universiteit Eindhoven, op het proefschrift ‘Strategisch momentum in virtuele R&D project teams; complementair aan management’.
Wat zijn virtuele teams?
In virtuele teams werken twee of meer mensen samen aan een bepaald project, terwijl ze zich op grote geografische afstand van elkaar bevinden en elkaar nauwelijks face-to-face zien. ‘In de Europese Unie zie je het veel. De Europese Commissie heeft een som geld beschikbaar voor een bepaald kaderprogramma, waarop organisaties en universiteiten uit alle lidstaten kunnen inschrijven om projecten uit te voeren. De leden van al die organisaties en instellingen moeten dan op grote afstand samenwerken aan dat gemeenschappelijke doel. Maar ook binnen multinationals zie je virtuele teams.’
Voordelen
Volgens Opdenakker zijn er verschillende voordelen aan virtuele teams. ‘Je kunt specialistische kennis uit de hele wereld inroepen voor een bepaalde klus, zonder dat mensen hoeven te reizen. Het is dus heel efficiënt en effectief als het om de kosten gaat. Op deze manier kun je specialisten van over de oceaan ook voor een paar uur per week inschakelen.’ Een ander voordeel is de verkorting van de time to market: ‘Een voorbeeld. Als de werkdag er voor Microsoft-medewerkers in Amerika opzit, sturen ze het project door naar hun collega’s in India. Die kunnen daar dan verder aan werken. Als je innovaties doet, kan dat een enorm concurrentievoordeel opleveren. Er wordt namelijk 16 uur per dag aan je nieuwe product gewerkt, in plaats van acht uur.’
Nadeel
Toch zijn er ook nadelen. De eerste is het managementprobleem: veel managers willen vasthouden aan het command and control-principe. ‘Maar er is nog iets anders. De effectiviteit van deze virtuele teams kan soms lager zijn omdat de deelnemers de verkeerde kant opgaan, zonder dat er tijdig bijgestuurd wordt. Het grootste management probleem bij virtuele teams is dat managers niet over de schouder van de medewerker mee kunnen kijken naar wat deze aan het doen is. De manager heeft te maken met ‘onzichtbare medewerkers’.
Vliegwieleffect
Opdenakker noemt als oplossing daarvoor dat de leden van het team in hun gedrag zó vasthoudend zijn dat ze net zo lang doorgaan tot de taak is uitgevoerd. Op dat zogenaamde vliegwieleffect zijn drie factoren van invloed.
- Het kennen. De leden van het team moeten inzicht hebben in de taken die bereikt moeten worden. Zonder consensus over de doelen en taken, kan ieder lid een andere kant op ontwikkelen.
- Het kunnen, ofwel empowerment. Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid en bevoegdheden hebben om de beschikbare middelen naar eigen inzicht in te zetten. Het werkt niet als je voor elk wissewasje een handtekening van een manager nodig hebt.
- Het willen. Er moet sprake zijn van collectief commitment. Mensen moeten er voor willen gaan, ze moeten zich willen inzetten om die doelen na te streven.
Concrete actiepunten
En hoe vertaalt zo’n vliegwieleffect zich dan in tips met concrete handvatten? Volgens Opdenakker kunnen managers aan verschillende dingen denken.
- Er moet sprake zijn van een duidelijk projectvoorstel, waaraan zoveel mogelijk leden van het projectteam hebben meegeschreven. Dat om het kennen en het willen (zie hierboven) te bevorderen: de neuzen staan dezelfde kant op en je kweekt er commitment mee.
- Creëer een kick-off-bijeenkomst waarop je doorneemt wat er gaat gebeuren gedurende het project. Daardoor gaat het leven.
- Zorg dat er mogelijkheden voor feedback zijn. Wanneer je weet wat er in mensen speelt, kun je tijdig bijsturen.
- Zorg ervoor dat er niet één dominerende partij is die alles beslist. Dat gaat ten koste van het commitment van de anderen. Participatieve besluitvorming verdient de voorkeur.
- Als blijkt dat sommige deelnemende organisaties hun commitment niet kunnen nakomen (bijvoorbeeld door een reorganisatie of een zwangerschapsverlof), overleg dan over het herschikken van taken. Uiteindelijk heb je namelijk te maken met deadlines.
- Houd van tijd tot tijd bijeenkomsten waarop je elkaar wèl face to face ontmoet. Dat om de band te smeden die nodig is om er samen voor te blijven gaan.
Bron: Basti Baroncini, redacteur P&Oactueel.
Tags: methodiek, projectsucces, samenwerken, wetenschap
4 Reacties
Ik verbaas me nogal: het is een proefschrift en dus gaat het over onderzoek waarin een hypothese al dan niet wordt bewezen. Dat blijkt in de tekst in het geheel niet. Het lijkt meer een soort kookboek.
Daarnaast gaat het vooral over taken, die medewerkers moeten kennen, kunnen en willen. De drive, de energie, ergens voor gaan ontstaat door SAMENwerking en inspirerend leiderschap dat dat stimuleert.
Net als Ludo Zwaan heb ik ook internationale projecten geleid en ook mijn ervaring is dat face 2 face contact cruciaal is voor projectsucces. Goede virtuele samenwerking is alleen mogelijk als men elkaar (al) kent.
Hans van Leeuwen, programmamanager en trainer.
BT Professional Services
@ Hans. Ik begrijp je verbazing, en zal mijn onderzoeksmethodiek nader toelichten. De managementwetenschappen kennen het probleem dat er een kloof bestaat tussen wetenschappelijk gegenereerde kennis, met zijn eigen ‘taalspel’en regels, en de managementpraktijk van alledag (met, overigens weer een ander, ‘taalspel’: zie het mooie artikel van Astley en Zammuto (1992). Organization Science, Managers, and Language Games. In: Organization Science, Vol. 3, No. 4, pp. 443-460). Binnen het gebied van de onderzoeksmethoden zijn en worden er pogingen gedaan om deze kloof te overbruggen. Eén van de loten aan deze stam is ‘ontwerpgericht onderzoek’. Bij ontwerpgericht onderzoek ga je uit van een praktijkprobleem. In mijn geval het probleem dat de manager van een virtueel team niet constant over de schouders van zijn/haar medewerkers kan kijken, wat ten koste kan gaan van de effectiviteit van zo’n team. Voor dit praktijkprobleem, of veldprobleem, heb ik een solution concept ontwikkeld. Dit solution concept bestaat uit een model van variabelen (team task insight, empowerment en collective commitment) die in hun onderlinge samenhang invloed hebben op het ontstaan en onderhouden van het strategisch momentum, ofwel het vliegwieleffect. Op hun beurt zijn er ‘groepen’ van management interventies en startcondities die hun invloed hebben op het ontstaan en onderhouden van de drie genoemde variabelen. Het solution concept bestaat in dit geval uit de management interventies die gebruikt kunnen worden om het strategisch momentum te laten ontstaan en in stand te houden. Dit alles met de bedoeling om de effectiviteit van het virtuele team te vergroten. Om dit model te toetsen, ontwikkelen en zodoende alle variabelen verder boven tafel te krijgen heb ik acht virtuele teams tot in detail bestudeerd, die veelal werden geleid door zeer ervaren managers.
De management interventies kunnen, zij het dat er een vertaalslag gemaakt dient te worden naar de eigen situatie, door het management van een virtueel team in de praktijk worden toegepast.
Dit alles heb ik uitgelegd in mijn proefschrift, dat ietsepietsje langer is dan bovenstaand interview (het proefschrift omvat 300 pagina’s).
Zoals je ziet: wetenschap is altijd in beweging, en ook de methoden en technieken staan niet vast, maar ontwikkelen zich steeds verder!
Het is wel lastig dat dit interessante onderzoek wordt weergegeven door middel van een interview. Ik bedoel: nu worden zaken als empowerment min of meer vertaald als taken en bevoegdheden, terwijl dat toch iets heel anders is wat mij betreft. Ook zou het feit dat mensen minder hoeven te reizen effectief zijn. Efficiënt kan ik me voorstellen, maar effectief? Dat is natuurlijk niet de kern van de boodschap van het artikel, maar het leidt wel een beetje af.
De kern van het artikel lijkt te zijn dat virtuele teams heel succesvol kunnen zijn als ze goed managet en van de goede randvoorwaarden voorzien worden. Prima, maar is dat nu ook bewezen in het proefschrift? Dat vind ik toch wat onduidelijk, ook na de nadere toelichting van Raymond. Is het succes van deze aanpak ook daadwerkelijk gemeten? En als dat zo is, hoe heb jij dan projectsucces gedefinieerd? En dragen al die vijf tips in gelijke mate bij, springen er zaken bovenuit? Kortom, hoe hard zijn de conclusies dat die concrete actiepunten werken?
Dag Raymond,
Helemaal eens dat virtueel veel bereikt kan worden. Dat is ook mijn ervaring, omdat ik vaak in internationale projecten heb gewerkt. Dan ben je vaak afhankelijk van de techniek (mail, skype, vidoeconference ed). Allemaal prima, maar toch ging ik regelmatig op reis naar mijn subteams. Mijn motto is als je online goed wilt samenwerken, moet je offline een goede relatie hebben. Bepaalde feedback krijg je niet online, wel offline (non-verbaal, culturele aspecten enz). Het beste #samenspel komt toch door frequent fysieke ontmoeting, zeker bij langdurige projecten.
Nogmaals: virtuele teams prima, maar elkaar zien heeft duidelijk zijn toegevoegde waarde.
Ludo Zwaan – ZwaLu training & advies