De relatie tussen HNW en Projectmanagement
Projecten zijn complexer dat ze op het eerste gezicht lijken. De complexiteit wordt onder meer vergroot door het toenemend aantal relaties met andere partijen en … belanghebbenden. Door de verdergaande digitalisering en eenvoudigere toegang tot informatie verandert de organisatie van een ‘command & control’ structuur naar een ‘team based’ structuur; ingericht op het uitvoeren van complexe projecten. Om deze complexe projecten ook succesvol af te ronden is het belangrijk de rol van de projectmanager anders in te richten, gebruik makend van toegankelijke informatie en kennis in het (sociale) netwerk van het team en zijn omgeving. De rol van de projectmanager verandert hierdoor van control naar processturing binnen teams. De eisen aan de projectmanager veranderen daarmee ook.
We noemen dit de Projectmanager Nieuwe Stijl (PNS). Het sluit aan bij de ontwikkelingen die bekend staan als ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW).
Voor het realiseren van een veranderingstraject heeft een energiebedrijf de hulp ingeroepen van een projectmanager. De projectmanager is ervaren en beheerst de projectmanagementtechnieken en -tools. Hij gaat voortvarend aan de slag en levert al snel de eerste resultaten. Hij werkt alleen want er is geen budget voor extra inhuur. Met collega’s stemt hij al dan niet complexe zaken af, maar over het algemeen bedenkt hij zelf de oplossingen voor de gestelde vraagstukken; het is immers maatwerk en hij wordt er voor betaald. De projectresultaten missen echter doel en de verandering wordt slechts gedeeltelijk bereikt. De projectmanager wijt het aan de complexe situatie, de weerstand of onvoldoende betrokkenheid en urgentiebesef bij de opdrachtgever; hij heeft immers zijn best gedaan.
1. Context
HNW is een verzamelbegrip voor de maatschappelijke, technologische en organisatorische ontwikkelingen gericht op slimmer en effectiever organiseren van het werk. HNW wordt steeds beter gefaciliteerd door de technologische vernieuwingen gericht op plaats en tijd onafhank
elijk werken. Deze ondersteunen een manier van effectiever samenwerken en kennisdelen. Daarnaast wordt de invoering van HNW gestimuleerd door de demografische en maatschappelijke ontwikkelingen en het gevoel van ‘empowerment’.
2. Ontwikkelingen op het gebied van projectmanagement
Van productie naar dienstverlening
In de westerse landen vindt er een verschuiving plaats van productie naar (kennisintensieve) dienstverlening. De dienstverlening wordt voornamelijk verstrekt door daartoe opgeleide professionals. Dit heeft geleid tot verandering in het management en vooral in de stijl van leiding geven van het management. Hierbij wordt er nog gebruik gemaakt van het command & control principe. Het is in dat geval noodzakelijk een hiërarchische relatie te hebben ten opzichte van de professionele medewerkers om opdrachten te kunnen geven en om de wijze waarop gewerkt wordt te controleren. Het principe van de hiërarchische aansturing was gebaseerd op de noodzaak voldoende informatie te hebben om beslissingen te kunnen nemen.
Over empowerment en zelfsturing
De ontwikkelingen van HNW zoals hierboven geschetst leiden er toe, dat informatie makkelijker toegankelijk is en dat er tevens sprake is van een ontkoppeling van de plaats en de tijd van het werk. Waar men bij command & control uitgaat van bepaalde werktijden (om te kunnen controleren en de commando’s te kunnen geven aan de hele groep), is het nu mogelijk om het werk anders te organiseren afhankelijk van de wens van de klant. Hiermee worden de professionals losgelaten en wordt er gestuurd op basis van het resultaat zonder dat de wijze van werken wordt gecontroleerd. Dit loslaten van professionals vraagt om een andere manier van managen gebaseerd op het vertrouwen dat het gewenste resultaat zal worden bereikt op de manier zoals de professional dat zelf bepaalt. Dit is de empowerment van de professional en de organisatie.
De empowerment zie je bij Google terug in de zogenaamde ’20 percent time’ regel. Deze stelt hun medewerkers in de gelegenheid één dag per week te besteden aan eigen ideeën… Google is het meest innovatieve bedrijf ter wereld!
Het management heeft de uitdaging om:
- de empowerment te faciliteren en te stimuleren;
- controle te houden op de kwaliteit van de resultaten van het werk;
- de risico’s die hierbij optreden te managen.
De professional of team van professionals heeft hierbij een grotere vrijheid de uitvoering zelf in te vullen; de ‘zelfsturing’. De sturing van de werkprocessen, het command gedeelte door de manager verdwijnt. Wat er echter in de meeste gevallen zal gebeuren, is dat het gewenste resultaat door een team zal moeten worden gerealiseerd; de zelfsturing vindt dan op teamniveau plaats. Naarmate de omgeving onzekerder en complexer is en dus de werkzaamheden complexer worden, wordt zelfsturing door de professionals belangrijker. Binnen een organisatie gaat het om de balans tussen sturing op de wijze van werken en zelfsturing door de professionals.
Figuur 1: Model van Sturing en Zelfsturing
3. Gevolgen voor het projectmanagement
Projectmanager Nieuwe Stijl als procesbegeleider
De professional in een organisatie beweegt zich in meerdere netwerken en neemt deel aan verschillende professionele (social) ‘communities’. Het samenwerken en kennisdelen met externe professionals binnen hetzelfde expertisegebied wordt steeds meer gemeengoed. Hierbij ligt de uitdaging voor de professionals om het kader en de regels waarin dit plaatsvindt helder voor ogen te houden. Hiermee is de inrichting van de organisaties met professionals veranderd van command & control naar een netwerkorganisatie. We zien echter dat binnen het team van professionals behoefte is aan een bepaalde wijze van samenwerken en kennisdelen die vergelijkbaar is met die binnen de oorspronkelijke projectorganisatie. We zien dan ook in teams naast de rol van de inhoudelijke leider of de innovator ook de rol van procesbegeleider, de PNS.
Voor de organisatiebrede scan binnen ziekenhuizen maakt Conclusion gebruik van een team van professionals die een korte tijd met elkaar samenwerken om vanuit hun eigen expertise tot een gezamenlijk resultaat te komen. Het team wordt van binnenuit strak aangestuurd.
Het belang van het netwerk
De PNS moet in dat geval opereren binnen een online kennisplatform met communities waarin de professionals werken op de hoogte zijn van elkaars talenten, ambities en interesses. Füller heeft het in deze context dan ook over ‘Community based projectmanagement’. Een organisatie die hier uitermate goed gebruik van maakt is Proctor & Gamble met het Connect + Develop programma. We kunnen in dit kader ook wel spreken van ‘network economics’. In deze kennisnetwerken geldt dat hoe meer professionals er actief deel van uitmaken en hoe beter de zelfsturing is ingericht, hoe waardevoller het wordt voor de klant. Zo heeft KPN een social employee platform laten bouwen voor kennisdeling en is Achmea al jaren bezig met hun kennisnetwerk 1Power.
Integrale benadering
Voor het succesvol verbinden van het projectmanagement en HNW, als basis voor de PNS, dienen de volgende aspecten integraal te worden opgepakt:
1. Netwerkorganisatie ondersteund door een online communicatie platform
2. Zowel inspirerend als faciliterend leiderschap
3. Verantwoordelijke professionals gericht op samenwerking en kennisdeling
4. Effectief sturingsmechanisme binnen het netwerk met afgestemd informatiemanagement
4. Veranderingen in het sturingsmechanisme
Intrinsieke sturing
De uitdaging voor de leiding van een organisatie ligt bij het inrichten van een effectief controlemechanisme binnen de teams van professionals. Een organisatie heeft een managementsysteem nodig dat enerzijds is ingericht om de zachte kanten te meten, de ‘menselijke kant’ bijvoorbeeld cultuur, gedrag, persoonlijke dilemma’s en eigen initiatief. Dit is vertaald in de visie en missie van de organisatie; de kernwaarden. De mate waarin zelfsturing kan worden toegepast in een organisatie hangt af van deze kernwaarden. Deze kernwaarden vormen het kader voor de medewerkers om te handelen op basis van hun eigen inspiratie en te zoeken naar kansen en mogelijkheden in de markt.
Extrinsieke sturing
Anderzijds is het nodig om te sturen op de harde kant, de ‘zakelijke kant’, op basis van de gemaakte afspraken, het aanspreken daarop, het beheersen van risico’s en het zeker stellen van de toegevoegde waarde van de organisatie. Het uitgangspunt hierbij is dat de organisatie een visie en een heldere strategie heeft. Deze richting en het kader wordt bepaald door het management en vormt de context voor de PNS; hiermee ‘channel’ je de creativiteit. Ook moet helder zijn op welke domeinen de PNS zich richt. Van hieruit kan worden vastgesteld wie waarvoor verantwoordelijk is.
Op het gebied van productiviteit en kwaliteit stelt het management de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) vast. De meting van de KPI’s geeft organisatie inzicht in de mate waarin zij haar strategische doelstellingen realiseert. KPI’s zijn ze een effectief sturingsinstrument omdat ze het niveau van de dienstverlening en de prestaties richting klant bestuurbaar maken. Een belangrijk aspect is het managen van de risico’s. Bij de inrichting van teams van professionals zijn deze teams zich niet (altijd) bewust van de risico’s die de organisatie lopen.
Het bovenstaande leidt tot de volgende figuur.
Figuur 2: De vier elementen van het Managementsysteem
5. Conclusie
Steeds vaker geldt dat opdrachtgevers vragen om een professional die waarde toevoegt aan een project door te kunnen functioneren als de procesbewaker. Deze waarde kan betrekking hebben op bepaalde expertise over de wijze van procesoptimalisatie, maar kan ook gericht zijn op de wijze van kennisdeling, samenwerking en sturing in een project.
De PNS is een professionele kenniswerker die zelfstandig en resultaatgericht meerwaarde creëert door de processen binnen teams te begeleiden. De PNS bezit projectmanagement kwaliteiten en werkt conform HNW. Dit houdt in dat de PNS samenwerkt binnen kennisintensieve netwerken. De nadruk ligt hierbij op gedeelde verantwoordelijkheden en engagement.
Het management moet durven los te laten en te vertrouwen op de zelfsturing, zelfwerkzaamheid van de professionals. Samen met de PNS wordt er gestuurd op de kwaliteit van de uitkomsten en de ontwikkeling van de professionals. Er wordt rekening gehouden met zowel de intrinsieke als de extrinsieke waarden. Het gevolg is dat de PSN effectiever kan bijdragen tot het succesvol uitvoeren en afronden van complexe projecten binnen teams.
Albert Einstein: “Wat iemand zelf doet, zonder daartoe gestimuleerd te worden door de gedachten en ervaringen van anderen, is zelfs in de beste gevallen tamelijk banaal en monotoon.”
mr. Tjerk Potma & prof. dr. Steef Peters, beiden werkzaam bij Conclusion
Noten
I Chesbrough, ‘Open Innovation: Een multi-dimensionaal perspectief op samenwerking’, (2003), 1, 2 en 7.
II Füller et al, ‘Community based innovation: A Method to Utilize the Innovative Potential of Online Communities’, (Hawaii, International Conference on System Sciences, 2004), 3.
III Presentatie van Han Gerrits, CEO, Innovation Factory, bij de MBA college Lemniscaat School of Management, Utrecht, oktober, 2010.
IV Valstar et al, ‘Huidige economie vraagt eigentijds managementsysteem’, Finance & Control, oktober 2010,2.
V Simons, ‘Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment’, (Boston: HBS, 2005), 116.
VI Presentatie van Jurjan Huisman, Adviseur, Innovation Factory, bij de MBA college Lemniscaat School of Management, Utrecht, oktober, 2010.
VII Iyer and Davenport, ‘Reverse Engineering Googles Innovation Machine’, (HBR, 2008), 10.
VIII Valstar et al, ‘Huidige economie vraagt eigentijds managementsysteem’, Finance & Control, oktober 2010, 2.
IX Simons, ‘Levers of Organizational Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment’, (Boston: HBS, 2005), 173.
Tags: leiderschap, mensen, projectleider, Veranderen, visie
8 Reacties
Ik weet het niet hoor, toen je dit artikel een week geleden plaatste heb ik een poging gedaan om het te lezen, toen ik op twitter een tweet las dat er commentaar op, dacht ik, laat ik nog eenkeertje kijken. We hebben “nieuwe stijl”, gehad in de 60er, 70er, 80er, 90er, 00er en nu ook weer dit decennium. Wat is nieuw? Technologie, dat wel gelukkig, want dat zal altijd wel ons leven veranderen – dat heet vooruitgang – maar projectmanagement nieuwe stijl, dat is pretentieus. Alleen de geschiedenis kan vertellen of het echt die revolutie is. Bijna alles wat je zegt, behalve misschien de technologie, wat 10, 20, 30 jaar geleden ook van toepassing op succesvolmanagement, ik kan je de titels geven:
Douglas McGregor – theorie x-y
Naisbit-de onderneming heruitgevonden
Management en Arbeid Nieuwe Stijl
Peter Block – the empowered manager
Peter Senge- de lerende organisatie
Ik heb ze allemaal gelezen, en zal ze blijven lezen, want allemaal bevatten ze basiswaarden, die keer op keer weer terugkeren in een nieuw jasje. Maar als je kijkt wat er werkelijk gebeurd is dat management verworden is tot een dekmantel waaronder ongekende wreedheden plaatsvinden. Het gemopper over pensioenleeftijden vindt misschien daar wel zijn reden.
Als je het maar vaak genoeg roept dan ga je hetzelf geloven, en als je consultant bent dan ben je in de gelukkige situatie dat het misschien ook nog wel binnen jouw bedrijf zo is, maar het overgrote deel daar is dat niet zo. Nederland loopt geloof ik vooraan in het aantal zzp’rs, waarom zou dat zijn, is het misschien niet omdat die “bazen” zat zijn en hun eigen plan trekken? Hoe bedoel je HNW? Voor de meeste mensen is dat niet zo, en hoewel we steeds meer naar een diensteneconomie gaan – waar bij je je af moet vragen of dat economisch gezien op lange termijn wel zo’ n slimme richting is.
Ik ben een scepticus, geloof pas als ik bewijs en logica zie en probeer bewust te zijn van selectieve perceptie. Maar dat nieuwe werken, en zeker projectmanagement nieuwe stijl … Ik vraga het me af. In een van de eerste boeken die gaan over professionaliseren van projectmangement, geschreven door Hackney, waar het gaat over managen van capital projects, spreekt hij over het managen van kosten, tijd en WAARDEN, dat is waar het om gaat en waar projectmanagers zich op zouden moeten richten.
Project Management Nieuwe Stijl, misschien maar dat lijkt me meer iets om over 10-20 jaar te duiden.
Misbruik van nieuwe technologieen?
Natuurlijk moeten we de voortschrijdende technologie omarmen. En natuurlijk heeft dit zijn effect op de manier waarop wij projectinformatie verzamelen en verspreiden. Goed gebruik van nieuwe technieken, media en oplossingen (bv SaaS) kunnen bedrijven naar een volgend niveau brengen.
Wat mij echter continue verbaasd is dat met HNW geredeneerd word vanuit de techniek en niet vanuit de behoefte. Waar is de noodzaak om deze technieken en oplossingen te gebruiken. Is een ‘HNW’ projectmanager wel zo’n goede oplossing voor ons project? Wanneer is een SaaS oplossing beter dan een eigen server (wat is eigenlijk nu echt het verschil voor veel bedrijven?).
Moet het management ‘durven los te laten’ of moeten zij bewust aansturen op een structuur waarin zelfsturing (voor een deel) mogelijk is? Wat mij opvalt is dat Google mensen TIJD geeft en op die manier slim omgaat met het feit dat de meeste medewerkers toch al 20% (of meer) van hun tijd iets anders aan het doen zijn. Is Google daarin vooruitstrevend? Niet met het geven van tijd, denk maar aan sporten onder de baas zijn tijd oid, maar wel dat zij ervoor zorgen dat hun medewerkers in die tijd mooie dingen maken. Iedereen is R&D’er.
HNW en alle moderne technologieen zijn m.i. geen doel maar een middel om de rol van projectmanager oude stiijl nog beter te kunnen uitvoeren!
Samenvattend stuurt en bewaakt de Projectmanager het proces en faciliteert hij/zij kennisdeling. Hierbij maakt hij/zij gebruik van de daarvoor best geschikte nieuwe technologie om in basis zelfsturende teams te ondersteunen waarbij resultaten leidend zijn voor het succes. Hier kan je het haast niet mee oneens zijn maar welk deel is nieuw buiten het feit dat het Nieuwe Werken ook nieuwe eisen stelt aan de ondersteunende, al dan niet technologische, middelen? Voor de moderne projectmanager is er m.i. een uitdaging bijgekomen namelijk hoe deze virtuele teams zijn samenhang blijven behouden.
Dit is niet nieuw, de leiderschapsstijl en methoden bestaan al veel langer. De conclusie die getrokken kan worden is: je medewerkers in het team moeten professionals zijn. Deze professionals moeten zoveel werkervaring hebben en meer dan voldoende kennis om zichzelf te kunnen sturen.
De projectmanager zal nog steeds afspraken moeten maken over tussentijdse rapportages. Daarnaast zie ik een groot struikelblok, namelijk communicatie. De manieren van communiceren zijn in veelvoud aanwezig. Welk wordt gekozen, hoe gaan we daar mee om etc. De communicatie strategie (prince2).
Dat sluit ook aan bij de vraag om samenhang in virtuele teams, de communicatie op gang blijven houden zal heel hard nodig zijn. Of dit een taak is van de project manager is de vraag.
Ik vind van niet, een nieuwe rol binnen een project.
Loslaten is het nieuwe werken van managers en Directeuren.
Het beheersen van de (digitale) “informatieberg” binnen projecten wordt op dit moment nog te veel gezien als een ICT vraagstuk. Natuurlijk is ICT ondersteunend aan dit proces maar de beheersing is een uitdaging op zich.
Al eerder twitterde ik over een nieuwe rol in projectenland namelijk de ‘informatiemanager’ als rechterhand van de projectmanager. Als reactie kreeg ik een bericht dat aangaf dat opleidingen op dit gebied als spreekwoordelijke paddestoelen uit de grond schieten. Veelal nog vanuit de ICT kant bezien maar steeds meer met de referentie naar projectmanagement en/of organisaties.
Lopen opleidingen dit keer vooruit op de ontwikkelingen in de markt?
Ik weet niet of Ed dit in zijn gedachten had, maar het kwam bij mij wel meteen naar boven. Steeds wanneer er iets nieuws is, dan springen de opleidingen als paddenstoelen uit de grond, echter het is niet mogelijk om dat er van “iets nieuws” al opleidingen zijn, daarvoor is het te nieuw. Ik kan me voorstellen dat er cursussen zijn hoe je moet twitteren of moet linkedinnen, althans voor het deel van de samenleving dat minder begiftigd is met intellectuele vermogens dan echte professionals. Ook kan ik me voorstellen dat je een training kan ontwikkelen hoe je een bepaald stuk software moet gebruiken. Maar “projectmanagement nieuwe stijl” dat kan niet.
Ik weet het niet zeker maar ik verdenk dergelijke opleiders ervan dat er maar een reden is en dat is geld verdienen. Nu mag dat best, maar niet met zaken die zich nog lang niet bewezen hebben. Ik heb daar moeite mee, en als ik dit zelf zou doen zou ik mezelf oneerlijk vinden.
Verder zit ik met reikhalzend verlangen uit te kijken naar de reactie van de beide auters.
Dank voor alle reacties. Opvallend om te zien dat een eerdere publicatie van ditzelfde artikel bij managementsite.nl ook tot veel reacties leidde. Al was daar de toon minder kritisch. Deze publicatie kwam precies op het moment dat zowel Steef als ik met vakantie waren. Ben gisteren weer begonnen. Vandaar de late reactie. Excuses in ieder geval voor het wachten. Steef is nog (een week) met vakantie, dus wellicht dat er nog een aanvulling komt.
@Aldo: Dank je. Ik denk dat de praktijk in de loop van de komende jaren hen dat zal leren.
@John: De behoefte en kerngedachte van het artikel is niet nieuw. De communicatie mogelijkheden en technologische ontwikkelingen wel. Deze middelen zijn altijd ondersteunend voor de behoefte. Maar de mogelijkheden van slimmer organiseren en effectiever samenwerken nemen hierdoor wel toe mijns inziens. We hebben vooral willen aangeven dat juist omdat de behoefte er al is, en niet nieuw is, wij een mogelijkheid zien deze beter in te vullen. Wat betreft HNW; dat zie ik als een ontwikkeling. HNW zelf is niet iets concreets dat je in een definitie kunt vatten en binnen een organisatie kunt opdienen. Het is de gedachte van slimmer en effectiever (samen)werken en organiseren op basis van vertrouwen, talent en eigen verantwoordelijkheid. Indien van toepassing in een jasje van visie, sturing, motivatie en richting geving, gefaciliteerd door management. HNW is dus niet vereist. De invulling hiervan is voor iedereen en iedere organisatie anders. Feit is wel dat wij, de maatschappij, technologie, mensen en organisaties, zich ontwikkelen. Deze evolutie zal ook plaats moeten gaan vinden in de manier hoe wij met elkaar werken. Al is het alleen maar omdat de maatschappelijke ontwikkelingen dit van ons gaan eisen de komende decennia. Er is dus mijns inziens geen sprake van bewijzen of gelijk halen. Het is on going business dat de komende decennia weer wordt aangescherpt. Ik ben er van overtuigd dat stilstaan of vasthouden aan de huidige hierarchische structuur en management- en werkmentaliteit van command&control en sturing door aanwezigheid niet meer vanzelfsprekend is en in bepaalde business ook niet langer houdbaar is. 10-20 jaar is een hele lange periode tegenwoordig. Over 10-20 jaar ziet de wereld er al weer heel anders uit; vooral omdat de technologische ontwikkelingen heel snel gaan. Dit stuk is denk ik over een jaar alweer gedateerd. Werken volgens principes/uitgangspunten van HNW is de afgelopen jaren in meerdere grote organisaties toegepast en de positieve effecten/business cases, en ook de valkuilen, zijn vastgesteld (TNO, Effectory, Telewerkforum).
@Ed: Helemaal mee eens dat de technologie een middel is en niet het uitgangspunt. In het artikel staat ook niets vermeld over technologie als uitgangspunt nemen. In organisaties waar dit mogelijk is kunnen managers zich denk ik eerst richten op het scheppen van de structuur en cultuur waarin medewerkers de mogelijkheid krijgen om zelfsturing toe te passen. Ze zijn dan al automatisch bezig met de medewerkers ‘los te laten’ in de manier hoe zij hun werk doen. Hoewel er zeker geen sprake zal moeten zijn van ‘los laten’ in de zin van geen contact meer hebben.
@Axe: Mijn ervaring is dat in veel (complexe) projecten projectmanagers nog vaak zelfstandig of met een enkele collega de uitvoering oppakken. Ik denk dat het voor veel organisaties nog vrij ongewoon is om in open, zelfsturende teams te werken en deze aan te sturen. Ook het kennisdelen van en met professionals van buiten je eigen organisatie wordt nog niet overal geaccepteerd.
@Wim: Klopt, de kerngedachte is niet nieuw en bestaat al honderden jaren. Misschien is het zelfs wel vergelijkbaar met de gilden van vroeger waar je ook over professionals kunt spreken. Zij werkten ook zelfstandig en leveren resultaat (of niet). Alleen de gedachte dat je voor complexe projecten, ook binnen organisaties, zelfsturende teams kunt maken en het bewegen in netwerken waarin je kennis kunt verzamelen ook van buiten je eigen organisatie is nog niet overal vanzelfsprekend. Laat staan hoe dit te managen.
@Ed: Leuke gedachte om ook binnen je complexe project een informatiemanager aan te stellen in het team die probeert de ‘information overload’ te filteren.
@John: Er zijn vooral workshops/cursussen voor management in HNW omgevingen. Ook zie je steeds meer aandacht voor social media en HNW in Organisatie en Communicatie modules van MBA’s. Ik zie het meer als ingaan op de actualiteit en de ontwikkelingen in de maatschappij, natuurlijk om geld mee te verdienen en vaak ook nog zoekende, maar wel met de intentie om de ontwikkelingen te vatten. De trein van de tijd gaat heel erg sneller, wellicht wel steeds sneller. Vroeger kon je het nog makkelijker veroorloven om te wachten totdat iets zich zou hebben bewezen (of niet). Als je graag boven op de ontwikkelingen en innovaties wil zitten, is dit niet altijd mogelijk. En hoe lang wacht je? Wat is de definitie van zich bewezen hebben? Het is denk ik alleen maar goed als zgn. early adaptors of believers zich storten in bepaalde ontwikkelingen (als trainer of trainee). Op die manier blijft er beweging in de ontwikkeling zitten. Dit stuifzand heb je nodig voor innovaties. Dan is de vraag of iets zich bewezen heeft niet van belang en kan je er inderdaad zelfs voor zorgen dat je er voor zorgt dat het van belang wordt en zich gaat bewijzen.
Mooi stuk. Wie leert managers en directeuren om los te laten?