Er wordt volop geheid aan beide kanten van de Waal. Parallel aan de oever in de uiterwaard, in een hoek van ongeveer 90 graden ten opzichte van de uiteindelijke bestemming is een 300 meter lang platform aangelegd. Hier, krijgt Nijmeegs nieuwe stadsbrug De Oversteek razendsnel haar uiteindelijke vorm. “Straks hoeft hij alleen maar gedraaid te worden,” glundert projectleider René Duifhuizen trots. De aanleiding, de visie, het eerste idee, de keuze voor een aannemerscombinatie en de omvorming van het ontwerp tot een projectopdracht heeft u kunnen lezen in de eerste twee artikelen uit deze reeks. In dit derde artikel kijken we vooral naar buiten” Wat gebeurt er om ons heen? We zijn in gesprek met de projectmanager en zijn omgevingsmanager, Piet Otten. In vijf artikelen volgen we het projectmanagement bij de bouw van de stadsbrug in Nijmegen. Het idee, het project, de belanghebbenden, de hobbels, en het resultaat. Voor u ligt artikel 3.
Stakeholdermanagement? Raakvlakmanagement? Omgevingsmanagement!
Over stakeholdermanagement wil Piet Otten niet praten. Over raakvlakmanagement al evenmin. Piet Otten is omgevingsmanager en lid van het kernteam van de projectorganisatie van de Stadsbrug en rekent alles en iedereen in de omgeving van het project tot zijn klanten. De literatuur maakt wel degelijk onderscheid tussen de verschillende begrippen. Stakeholdermanagement is het organiseren en beheersen van individuen of groepen die een belang, recht of eigendom in het project hebben, en kunnen bijdragen in de vorm van kennis, inzicht, of ondersteuning (Bourne, 2005). Raakvlakmanagement gaat over de interactie tussen de verschillende disciplines binnen het werk, maar wordt ook wel genoemd waar het gaat om het managen van raakvlakken die ontstaan bij het opknippen van een project in meerdere contracten (Projectie 4, 2011). Omgevingsmanagement is het organiseren en beheersen van de interactie met de omgeving: alle actoren die door het project kunnen worden beïnvloed. In de praktijk blijkt dat onderscheid alleen maar te leiden tot discussies over taakdomeinen en vertraging in het project. Otten: “Omgevingsmanagement is een paraplu voor stakeholders plus raakvlakken plus de rest. Het doel van omgevingsmanagement is het brengen van rust in de omgeving. Dat is iets anders dan in slaap sussen. Rust betekent informeren en niet voor verrassingen komen te staan. Dat betekent niet dat je het altijd eens bent, maar dat je duidelijkheid hebt over de verschillen en elkaars verwachtingen.” Otten is sinds 2007 bij het project betrokken en kent een “meehanger” aan de kant van de aannemer: “Tegenhanger klinkt alsof je elk een afgebakend gebied hebt, maar bij veel partijen trek je samen op met de aannemer”.
Partijen in het omgevingsmanagement van De Oversteek zijn bijvoorbeeld het ministerie LNV, een bewonersgroepering, de industriële ondernemingen, de provincie, de gemeente, RWS, het waterschap, archeologie (heel belangrijk in een stad als Nijmegen), bommen & granaten, kabels & leidingen en het ministerie van Defensie. Defensie? “Ja, Defensie stelt de eis dat het radarbeeld niet verstoord mag worden. Met dat soort belangen moet al in de CGD-fase rekening worden gehouden. Maar omdat de definitieve uitspraak over die eis langer duurde dan de looptijd van de CGD, hebben we het risico moeten alloceren,” aldus Duifhuizen (zie art 2). Otten spreekt nadrukkelijk niet over stakeholders, want er zijn meer dan 400 facetten die niet aan een mens van vlees en bloed te koppelen zijn. Praktijkvoorbeelden zijn lastige kruising van wegen, een traject voor zwaar transport of bereikbaarheid op zich, en de zorg over oude bommen en granaten. Elk raakvlak is uitgebreid beschreven en letterlijk in kaart gebracht, zodat precies te zien is wie en wie er geïnformeerd moet worden bij een actie, een incident of een beslissing.
De aanpak
Het in eerste instantie identificeren van partijen en daarna vaststellen wat hun wensen, invloeden, krachten etc. zijn, vormt de basis voor tal van omgevingsmanagementmethoden (bijvoorbeeld Bourne, 2005). Met het statisch in kaart brengen van belanghebbenden en andere facetten zijn ze in Nijmegen echter niet tevreden. Het echte werk begint daarna pas. Otten werkt vanuit een visie met de slogan “altijd een stap voor de meute uit, niet verrast willen worden door de omgeving, en heel veel kennis van het project hebben”. Een visie die zich laat vertalen in vijf stappen:
1. Identificeren
Identificeren wie en wat kan wensen, eisen, bezwaren, risico’s, problemen of belangen hebben bij de realisatie van dit project, middels brainstormsessies. Denkkader is de fysieke scope van het project en alles wat daaraan raakt. Juist de facetten die buiten de scope liggen kunnen wel eens voor verrassingen zorgen. Otten: “Laatst belde er ’s avonds laat iemand van een bedrijf vlak bij de bouwplek. ‘Er wordt geheid’, riep hij. Niet bij ons, wist ik meteen. Dan speur je in gedachten je omgeving af en weet dat er verderop wel geheid wordt. Enkel door een 06-nummer van iemand in die bouwput kon ik de beller tot rust brengen. Maar dan moet je wel dat nummer hebben! Dat is nu waar omgevingsmanagement om draait: voortdurend weten wat er speelt en gaat spelen in de omgeving van het project.”
2. Krachtenveld
Vaststellen van invloeden en krachten middels interviews en open dialogen. De aanleiding voor het maken van een eerste afspraak is de zorg om de bereikbaarheid. Daar is iedereen in geïnteresseerd. Je legt daar meteen jouw visitekaartje neer, zodat vanaf dat moment alle vragen, ontwikkelingen en opmerkingen op een en hetzelfde bureau terecht komen: het bureau van de omgevingsmanager. Al pratende kom je er bijvoorbeeld achter dat een ogenschijnlijk ‘schoon’ bedrijf ook regelmatig gevaarlijke stoffen vervoert binnen het projectgebied. Met veel partijen maak je een 0-meting: hier ziet het er nu zo uit. Uitgangspunt is dat er niets mag verslechteren (maar je moet ook niet de indruk wekken dat er op voorhand iets verbetert). Otten: “Buurtbewoners maakten zich zorgen over trillingen, geluidsoverlast en woongenot. Ook daar is een 0-meting gehouden en het ‘stand-still’-principe gehanteerd: we brengen geen verbetering in de omgeving aan, maar ook geen verslechtering: het blijft zoals het nu is. Zo’n partij kun je niet overtuigen met metingen, statistieken of voorspellingen. Dus die moet je helder en duidelijk blijven informeren. En mocht een bezwaar bij de Raad van State gegrond worden verklaard, gaan wij terug naar de bestuurlijke opdrachtgever, om aanvullende maatregelen te treffen.
3. Strategisch document
In een strategisch document (veelal per partij, maar ook voor afzonderlijke of gegroepeerde raakvlakken) wordt beschreven hoe we het project ‘aanvliegen’, gezien de wensen, eisen, bezwaren etc. van die partij. Je bespreekt dat document met alle gerelateerde partijen. Het strategisch document is namelijk niet gekoppeld aan een stakeholder, maar aan een facet. Voorbeelden van strategische documenten zijn Archeologie en NGE (Niet Gesprongen Explosieven).
4. Vraagspecificaties
Verwerken van het strategisch document in (proces- of product-) eisen in je vraagspecificaties naar de bouwcombinaties. Deze eisen komen terug in het contract. Gerechtvaardigde claims naderhand (‘nadeelcompensatie’) wordt fifty-fifty met de bouwcombinatie verdeeld. Duifhuizen: “In de oudste stad van Nederland worden jonge glasaaltjes uit de Bermudadriehoek opgekweekt tot schieraal (paling). Zij hebben dan een bepaalde hoeveelheid vet op het vlees en zijn geschikt voor menselijke consumptie. De wetenschap werkt hard aan het ontrafelen van het mysterie van de voortplanting van paling (en het nabootsen ervan in gevangenschap), en daarom wordt een deel van die schieraal teruggezet in de natuur. Verandering in de omgeving, kan leiden tot gedragsverandering, en daarmee tot een stoornis in de groeicurve van glasaal tot schieraal. Extreme trillingen gedurende een langere tijd, bijvoorbeeld omdat er betonpalen voor een stadsbrug de grond in worden geheid, kunnen de groei verstoren. Een zorgvuldig opgebouwd proces wordt dan abrupt verstoord met alle gevolgen van dien. Een 0-meting geeft aan hoeveel trillingen de Nijmeegse paling gewoonlijk ervaart. In overleg met de kweker wordt een norm vastgesteld, waarboven de paling zijn gedrag gaat veranderen. Wordt deze norm geëvenaard dan ontvangt de projectleider een automatisch gegenereerd sms-je en wordt acuut het heien stilgelegd. Zo voorkom je nadeelcompensatie. En is die er toch? Dan delen we die met de aannemer: we hebben beide het risico genomen.”
5. Monitoren
Monitoren van de omgeving. Vanaf nu begint het ‘echte’ werk: je ‘leest’ continu de omgeving: drinkt heel wat koffie, blijft dialogen voeren met de partijen, leest de krant, het internet, houdt contact met de ondernemersvereniging, bladert door het Makro-krantje (is die zondag open? Dan kunnen we extra verkeer verwachten, wat betekent dat voor hun en voor ons?) etc. Otten: “Ik wil samen met mensen naar een win-win situatie. Dit doe ik door mensen te bezoeken, aan me te binden, wensen te bespreken, problemen aan te horen en samen naar een oplossing te zoeken.”
Gebruikers als bijzondere groep belanghebbenden
Gebruikersbetrokkenheid wordt genoemd als belangrijke projectsuccesfactor (o.a. Belassi & Tukel, 1996). Gebruikers zijn een bijzonder soort belanghebbenden. Als zij straks besluiten de brug te mijden kan het project nog zo goed gemanaged zijn, maar is het niet geslaagd. Gebruikersbetrokkenheid is niet alleen belangrijk omdat het de kans op gebruikersacceptatie van het projectresultaat verhoogt, maar ook omdat gebruikers veelal waardevolle kennis en goede ideeën hebben. In Nijmegen beseffen ze dat maar al te goed. Met de gebruikersbetrokkenheid zit het wel goed, vindt Duifhuizen. De Nijmeegse bevolking heeft niet alleen formele inspraak gehad, maar ook meegedacht over vormgeving en tracékeuze. De voorkeur voor een boogbrug werd meegenomen in de aanbesteding. We schreven geen boogbrug voor, maar hebben duidelijk gemaakt welke brugtypologie gewenst werd in Nijmegen. Op dit moment merk je dat de bouw van de brug leeft in Nijmegen. Lang voordat de brug klaar is, is het al ‘onze brug’, aldus Duifhuizen.
De omgeving is het project!
De tijd van gecompliceerde projecten is voorbij: we kunnen niet meer elke stap, elk onderdeel en elk werkpakket afbakenen en geïsoleerd behandelen. Steeds meer grote overheidsprojecten zijn erg ingewikkeld. In een complex project zijn de onderlinge relaties tussen actoren en factoren belangrijker dan de actoren en factoren zelf. Alles hangt met elkaar samen. Een kleine verandering in een onderdeel kan grote gevolgen hebben voor een ander onderdeel (zie ook ME 6-2011, pag 22, ‘leren leven met complexiteit’). Er is geen duidelijke oorzaak-gevolg-keten herkenbaar. Van Eijnatten, hoogleraar en specialist op het gebied van complexiteitsdenken, adviseert dan ook om het project én haar omgeving voortdurend als één geheel te blijven beschouwen. Niet teveel vooruitdenken, je niet teveel baseren op wat er in het verleden is gebeurd, maar heel goed begrijpen en zien wat er nu gebeurt, in alle factoren en onderdelen van het project. Dus ook in de omgeving. Want de omgeving is het project! Zo bezien is omgevingsmanager een vreemde naam. Alsof je grip hebt op wat er om je heen gebeurt. Omgevingsvoeler? Omgevingssignalist? We staan open voor suggesties!
In deel 4 van deze artikelenreeks leest u hoe ze in Nijmegen omgaan met leiderschap.
- Belassi, W., O.I. Tukel (1996). A new framework for determining critical success / failure factors in projects. International Journal of Project Management, 14, p.141.
- Bourne, L. (2005). Project relationship management and the stakeholder circle. Thesis. Melbourne, Australia: RMIT University.
- Projectie 4, 2011
- Van Eijnatten, F.M., A. Poorthuis, J. Peters (2002). Inleiding in chaosdenken theorie en praktijk. Assen, The Netherlands, Van Gorcum.
Dit artikel verscheen eerder in Management Executive.
