Veel mensen verwarren doelen met resultaten. Dit lijkt in eerste instantie semantiek, maar is het niet. Sterker nog, de verwarring veroorzaakt rolonduidelijkheid, onzekerheid en frustratie bij projectteams en andere taakgroepen. Moderne prietpraat over …
business cases, zelfsturing en autonome teams maakt het allemaal niet beter. Projectleiders voelen zich vaak en graag verantwoordelijk voor de (verander)doelen van hun opdrachtgever. Deze identificatie is een rijke bron voor frustratie, ergernis en zorg. Want projectleiders zijn hun ondanks slechts bij toeval in staat om doelen te realiseren. Opdrachtgevers laten hen overigens graag in de waan dat zij dat wel kunnen. Dat is wel makkelijk (en soms weten opdrachtgevers ook niet beter).
Afgelopen maand heb ik verschillende workshops verzorgd voor opdrachtgevers en projectleiders uit de zorg, het onderwijs en de lokale overheid. Eén van de onderwerpen die ik daarin behandel is het onderscheid tussen doelen en resultaten. De deelnemers noemen dit onderscheid in eerste instantie kunstmatig, maar ‘als het kwartje valt’ dan biedt het overzicht, rust en zekerheid.
Een doel is in het beste geval een gemeenschappelijke intentie. Doelen bestaan niet in de reële wereld, het zijn constructen waarmee managers en bestuurders via ingewikkelde onderhandelings- en zingevingsprocessen betekenis geven aan hun gedrag (lees: het project). Doelen zijn dus per definitie ongelijk aan resultaten, tenzij je het resultaat alleen wilt bezitten. Mijn opa zei altijd al: ‘het bezit van de zaak, is het einde van het vermaak’. Het is wel prettig als je iets met het resultaat wilt bereiken of doen.
Doelen hebben idealiter een ‘eigenaar’ in de lijnorganisatie. Vaak is dit een coalitie van belanghebbenden die rondom het doel een wankel beleidsevenwicht heeft gevonden. Doelen staan stijf van de managementspeak: het MT wil 10% kostenverlaging, het bestuur 5% minder files en de stichting 25 hectare ecologisch beheerd groen extra (het waarom). Via de exploitatie of het gebruik van het projectresultaat (het wat) kan de coalitie zijn doelen bereiken. De projectleider is daarom een ‘tussenfiguur’. Hij is nodig om de brug te slaan tussen het oorspronkelijke doel en de verzilvering van het projectresultaat met de processen van de organisatie (waarvoor dezelfde coalitie weer verantwoordelijk is).
Helaas genieten talrijke projectleiders van hun tijdelijke toegang tot de coalitie: zij lijken one of the boys. Zij adopteren het bijbehorende managementjargon: zij zijn ondernemend, praten over SMART-doelen en laten zich graag afrekenen. Doelen verworden bij hen tot een zelfstandig ding en krijgen absolute betekenis (‘ze falen als ze de doelen niet halen’). Deze projectleiders maken hun betrokkenheid veel groter dan hun echte invloed. Zodra het project verstroeft lopen de ondernemende projectleiders tegen hun grenzen aan. Covey maakt met zijn cirkels van invloed en betrokkenheid op onovertroffen wijze duidelijk dat deze projectleiders hun capaciteiten, motivatie en energie besteden aan zaken waarmee zij niets bereiken. Het is zonde!
De deelnemers aan de training komen na verloopt van tijd tot rust. Opmerkingen als ‘dus ik ben niet verantwoordelijk voor het doel!’, ‘als ik het resultaat bereik is dat voldoende’ en ‘mijn opdrachtgever moet dus de randvoorwaarden voor het project regelen’ zijn veelzeggend. Zij leren onderscheid te maken tussen ‘mijn en dijn’, ontdekken de grenzen van hun verantwoordelijkheid en kunnen zich weer concentreren op de zaken die er (voor hen) werkelijk toe doen. Helaas zijn er ook projectleiders die (te) begaan blijven met de lijnorganisatie, de doelstelling tot norm voor hun gedrag verheffen en die zich eigenaar gaan voelen van doel én resultaat. Het is bekend hoe het met deze projectleiders afloopt.
De conclusie van deze column in vijf stellingen:
• Een resultaat zonder doel is zinloos
• Een doel zonder resultaat is een illusie
• Zonder relevante coalitie is elk project kansloos
• De coalitie zorgt voor het doel
• De projectleider bewaakt het resultaat
En samen vieren ze feest.
Deze column verscheen eerder deze maand in Projectie.
Tags: praktijk, projectsucces, resultaat
4 Reacties
Beste Michiel,
Ik ondersteun jouw stelling volledig. Het onderscheid tussen doel en resultaat is in mijn optiek een van de belangrijkste elementen van projectmanagement. Doel is eigendom van de opdrachtgever en resultaat van de projectmanager. De kracht van projectmatig werken, zit in dat onderscheid en de scheiding tussen de rollen. De opdrachtgever besluit, de projectmanager zorgt dat het resultaat er komt.
Zolang zowel de opdrachtgever als de projectmanager zijn rol goed vervult, werkt dit prima. Het gaat fout als een van de twee steken laat vallen. In de praktijk zie je vaak dat de opdrachtgever zich terugtrekt gedurend het traject. Het is de verantwoordelijkheid van de projectmanager om die opdrachtgever weer bij de les te krijgen. Lukt dat niet, dan is de vraag of het project wel bestaansrecht heeft. Het was toch immers die opdrachtgever die het project(resultaat) nodig had om zijn doelen te halen?
Beste Michiel,
Is het belangrijkste dilemma in deze niet het feit dat veelal het management wel de doelen benoemt maar nog onvoldoende de te bereiken resultaten kan definieren?
Hierdoor ontstaat er, en dat merk ik zelf ook, een onduidelijk/onscherp speelveld tussen management/directie en de projectmanagers. De projectmanager zal in zijn rol de resultaten SMART willen hebben en wordt zo de vertaalslag naar de doelen ingezogen.
Herken je het bovenstaande en klopt het dat ik dit niet terug zie in je stellingen?
Groet,
Ed
Beste Michiel,
Je beschrijft wel wat doelen inhouden, maar hoe definieer/omschrijf je een resultaat dan precies?
Groeten, Sjoerd.
Michiel, dank voor het artikel. In mijn functie als prgrammamanager ben ik het geheel met je eens. Ik ben samen met de lijnorganisatie verantwoodelijk om de juiste gewenste resultaten te definiëren en de projectmanager is ervan om de resultaten te halen.
Toch zie ik dit model in de praktijk een beetje doorslaan, waardoor de projectmanager zich volledig gaat focussen op zijn resultaat, zelfs ten koste van andere resultaten. Of een ander gedrag dat projectmanagers geen gevoel hebben voor veranderende context, waardoor je misschien met je opdrachtgever in gesprek moet om een andere strategie te voeren.
Als laatste merk ik dat projectmanagers zo focussen op het resultaat dat ze de kansen die ze zien, laten liggen.
Derhalve predik in de praktijk: projectmanager blijf nadenken en hou je ogen open. Communiceer met je opdrachtgever en maak duidelijke afspraken wie waar van is.