Uit onderzoek onder Nederlandse private en publieke organisaties blijkt PRINCE2 veruit de meest gebruikte (74%) projectmanagementmethode te zijn. PMBoK is de op één na meest gebruikte ……aanpak (7%). In een qua opzet vergelijkbaar onderzoek bij Engelse organisaties geeft 62% aan projecten op eigen wijze aan te pakken. PRINCE2 is daarnaast de meest gebruikte methode (20%). In Amerika is het daar ontwikkelde PMBoK veruit het populairst.
Nieuw, complex, snel en onzeker
PRINCE2 en PMBoK geven beide in hun omschrijving aan geschikt te zijn voor alle typen projecten in alle typen organisaties. Shenhar (2001) toonde echter aan dat een niet geschikte aanpak voor een project de belangrijkste reden tot falen is. ‘One size does not fit all projects,’ zo hij. Hij toont empirisch aan dat projecten met een hoge technologische onzekerheid meer ontwerpcycli kent, het ontwerp in een later stadium bevriezen, meer intensiteit kent, een hogere frequentie hebben, en meer informele communicatie kent dan projecten met een lage technologische onzekerheid. Ongeacht de sector of de technologie onderscheidt Shenhar drie dimensies in projecten: onzekerheid, complexiteit en snelheid. Deze drie dimensies vormen het UCP-model: uncertainty – complexity – pace: een context-vrij kader voor het selecteren van de juiste aanpak. Een hierop aansluitende studie voegt een vierde dimensie toe: noviteit. De extra dimensie geeft een meer compleet model voor categorisering; NCTP: novelty – complexity – technology – pace.
Noviteit wordt bepaald door hoe nieuw het projectresultaat is voor haar potentiële gebruikers. Complexiteit is afhankelijk van de reikwijdte van het eindresultaat, het aantal en de verscheidenheid van elementen, en de onderlinge koppeling. Onzekerheid (vooral technische onzekerheid) wordt bepaald door onder andere de duur van het project, hoe goed en hoe snel men het eindresultaat kan definiëren en afronden, de mate van gedetailleerdheid, nauwkeurigheid en omvang van de planning, en het niveau van contingentie. Pace gaat over hoe urgent het projectresultaat is en hoe cruciaal het aspect tijd daarbij is. Dit NCTP model kan ondersteuning bieden bij de keuze van een projectmanagementaanpak.
PRINCE2 en PMBoK
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) is een op processen gebaseerde methode voor projectmanagement. Alhoewel deze gestructureerde aanpak wordt omschreven als ‘flexibel’ en ‘voor alle typen projecten geschikt’, gaat zij ervan uit dat er bij de start van een project duidelijkheid is over onder meer op te leveren resultaat, tijdsduur, kosten. PRINCE2 legt de nadruk op de onderverdeling van het project in beheersbare en controleerbare fasen, en baseert het verloop van het project op een concrete planning. Deze planningsgedreven aanpak impliceert dat alles wat afwijkt van de planning als ‘change’ wordt gezien, die vervolgens beheerst moet worden. De methode is ontwikkeld op basis van ‘best practices’ en ‘common sense’.
Ook PMBoK is een eveneens door ’best practice’ ontstane methode, die ook stelt voor alle typen projecten geschikt te zijn. Zij stelt in de inleiding dat het de verantwoordelijkheid van de projectmanager is de juiste processen te kiezen uit het aanbod van PMBoK en scherp de input en output van zo’n proces te overwegen. Op deze ene zin na is de rest van de 354 pagina’s tellende guide veelal in de gebiedende wijs beschreven, met tal van lijstjes die verleiden tot afvinken. PMBoK zegt in haar omschrijving ruimte te bieden voor het gaandeweg meer specificeren van het gewenste eindresultaat. In het eerste projectmanagementproces (van 44) vraagt zij echter al om ‘vereisten’, ‘projectdoel’, ‘mijlpalenplan’, ‘beperkingen’, ‘investeringsanalyse’ en een ‘begroting’, en lijkt daarmee vooral geschikt voor projecten waarbij in een vroeg stadium daar antwoord op kan worden gegeven. Deze uit Amerika afkomstige aanpak beschouwt in haar filosofie een project als een periodieke cyclus van planning, uitvoering, controle en bijsturing. Deze cyclus heeft betrekking op negen te beheersen aandachtsvelden (integraal beheer, doel-, tijds-, kosten-, kwaliteits-, risico-, personeels-, communicatie- en aankoopbeheer), verdeeld in, zoals gezegd, 44 processen (PMI, 1996). Alhoewel PMBoK beoogt ‘dat deel van het geheel van kennis over projectmanagement te identificeren, dat over het algemeen erkend wordt als goed gebruik’, verleidt de bijbehorende guide tot afvinken van chronologische stappen in te onderscheiden aandachtsvelden.
Gewetensvraag
Beste PRINCE2 of PMBoK-gebruiker, voor welk type project(en) is jouw favoriete aanpak geschikt? Wordt PRINCE2 ooit de prins die we wensen?
P.s. ik neem je antwoord (anoniem) mee in mijn proefschrift, dus dank!
Tags: methodiek, onderzoek, PRINCE2, wetenschap
5 Reacties
In aansluiting op Nicoline en John: PMBoK is een standaard, geen methode. Dat onderscheid voorkomt het vergelijken van appels met peren. Dus PMBoK op een lijn stellen met Prince, lijkt me niet ok. Iedereen die denkt dat hij er is met de PMBoK, komt bedrogen uit, en (inderdaad een soort afvinklijstje, als je verder niet wilt nadenken), en we weten dat dat nooit werkt in een wat complexere/dynamische projectomgeving. Er bestaan uitstekende methoden, gebaseerd op de wereldstandaards van PMI, zoals Cadence, die aangeven hoe je een project moet opzetten, plannen en uitvoeren. Vergelijk die met bijv. Prince, dan kom je al snel tot de conclusie dat het ‘one size fits all’-concept van Prince meestal niet goed of helemaal niet werkt, zeker niet in omgevingen waar de projectmanagement volwassenheid van de organisatie relatief laag is. De door Nicoline aangehaalde omgevingsfactoren UCP/NCTP vereisen een schaalbare projectmanagementmethode (zoals Cadence), die recht doet aan de specifieke omstandigheden van een project.
De vraag is niet alleen: in hoeveel organisaties werkt men met methode X, maar werkt die ook (en definieer dan ook tegelijkertijd welke maatstaven daarvoor gelden)? Dan blijken de getallen ineens totaal anders te zijn! Kijk wat verder buiten onze landsgrenzen, dan zul je zien dat de verhoudingen totaal anders liggen. Prince stamt uit IT, wordt vooral gebruikt in IT, en beperkt zich tot ons deel van Europa.
Best practices zijn wel degelijk grondig onderzocht – door PMI – zie de OPM3 benadering. Ook hier weer: gooi best practices en common sense aub ook niet op één hoop, dat doet afbreuk aan de grote research inspanningen naar best practices in de wereld (PMI).
Wat ik niet lees, maar misschien wel onderdeel van het onderzoek zou moeten zijn, en wat in PMI-kringen wel omschreven wordt als Organizational Project Management: een geïntegreerde kijk op projectmanagement in organisaties. Een passende projectmanagementmethodologie is één ding, maar een goed geoutilleerde projectorganisatie/omgeving, inclusief de rol van managers/topmanagement en stakeholders is ons inziens minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker.
Boonstra bijvoorbeeld onderscheidt 2 aanpakken om verandering door te voeren: geplande verandering of organisatieontwikkeling. Elk vraagstuk (en dus ook project) vraagt om een passende (verander)aanpak.
Echter, vrijwel elke projectmanager kiest (automatisch) voor geplande verandering, ook als dit niet past bij de aard van het vraagstuk (project) en gaat vervolgens met een methode zoals PRINCE2 en PMBok aan de slag. Als het dan fout gaat mag je daar niet de methode de schuld van geven.
De prins(es) die je wenst zit dus volgens mij niet in de methode maar in de projectmanager 
PMBok heeft in beginjaren de aandachtgebieden (Knowledge genaamd) beschreven die bij elk project in min of meerdere mate van belang zijn, zoals: risico management, change management, planning etc. Later heeft BMBoK haar methode uitgebreid met een procesbeschrijving. Na deze beschrijving is BMBoK m.i. meer een methode geworden, naast de reeds beschreven aandachtgebieden.
Dit brengt mij tot een definitie van methode, wat m.i. niet verward dient te worden met (project(aanpak). Methode is een systematische weldoordachte wijze van handelen (vaak procesmatig beschreven) om het (project)resultaat te bereiken dat bijdraagt aan (organisatie)doel(en). Let hierbij op de verschillen van resultaat en doel en wat tussen haakjes is genoemd!
Een aanpak wordt voornamelijk bepaald door veel factoren, die in deze blog al zijn genoemd, bv: complexiteit, tijd, technologie en snelheid. Maar er zijn er nog veel meer te noemen. Twee vind ik belangrijk: mate van draagkracht en betrokkenheid van de organisatie en haar medewerkers en de wil(skracht) van de betrokken mensen (Ownerschip & Leadership).
Juist die meer mensgerichte benadering om die betrokkenheid en draagkracht voor het projectresultaat te creeren e/o te ontwikkelen is een steeds meer interessante en gewaardeeerde aanpak. Oook demografische ontwikkelingen en de Y-generation spelen hierbij een belangrijke rol!
Met betrekking tot een projectaanpak, onderken ik hierin 3 verschillende soorten: Instrumentele (gap-gericht), Communicatieve (consensus / waarderende) en de pragmatische (proof-of-concept).
Welke projectmethode het beste is voor een project is op voorhand beperkt in te schatten. Ofschoon Prince2 een sterke nadruk legt op business case, besturing en risico aandachtgebieden, schieten contextanalyse (stakeholder) en context management en teamontwikkeling te kort. Het lijkt erop dat Prince2 voornamleijk geschikt is voor projecten waar het eindresultaat (in grote mate) vooraf bekend is: Paint by numbers projects. In tegenstelling tot: Misty projects, waar het eindresultaat van te voren onbekend (of voor het overgrote deel) is.
Een projectleider doet er goed aan meerdere methoden en aanpakken onder de knie te hebben en deze waar nodig in te zetten. Het project dient nauwlettend in de gaten gehouden te worden hoe het zich ontwikkeld. Bij veranderingen kan het helpen niet te star aan een methode zelf vast te houden, maar te kiezen voor een andere aanpak.
Afsluitend merk ik op: een methode is geen corset, maar biedt voldoende ruggegraat en een zwemdiploma (certificaat) biedt geen garantie dat je niet verdrinkt.
Afgezien van de zeer terechte opmerking dat een methode geen corset mag zijn, moet je ook afvragen welke aanpak waarvoor geschikt is. Horses for courses.
Er is een belangrijk cultureel verschil tussen PRINCE2 en PMBoK. Dit kan worden toegelicht aan de hand van drie PRINCE2 principes.
1. PRINCE2 legt heel veel nadruk op de doorlopende rechtvaardiging en business case; de lange termijn effecten. Een project kan perfect verlopen en helemaal beheerst zijn maar toch moet het gestopt worden omdat er geen rechtvaardiging meer aanwezig is. Uiteraard wordt de rechtvaardiging door de klant (opdrachtgever) bepaald.
2. In de rollen en verantwoordelijkheden komt het vorige punt terug. De Project Board is opgebouwd volgens de Klant/Leverancier visie. De Klant (Executive en Senior User) en de Leverancier zijn beide vertegenwoordigd en de afzonderlijke rollen erkennen de verschillen in perceptie en focus. Daarnaast wordt ook de projectmanager door de klant geleverd. Een projectmanager van de leverancier zal niet de focus op de rechtvaardiging maar een focus op het leveren alleen hebben. Dit afgezien van het feit dat de leverancier zijn eigen business case heeft. Hoe meer kosten een klant maakt, hoe meer baten een leverancier ontvangt.
3. PRINCE2 heeft een focus op producten. Sterker nog: primair een focus op “Business Products”. Activiteiten zijn subjectief en niet te meten anders dan in tijd. Focus op producten en hun kwaliteit maakt de zaak meer objectief en meetbaar. Wanneer de producten dan ook op het juiste niveau zijn gespecificeerd (Business Products, geen Technical Products) kan een Project Board effectief sturen.
PMBoK behandelt deze onderwerpen niet. Dit heeft te maken met de cultuur waarin PMBoK is ontwikkeld. Voor veel Amerikanen is een project iets voor een leverancier. Een project is iets waarvoor je betaalt wordt om uit te voeren.
Daarmee wordt het principe van rechtvaardiging irrelevant. Lange termijn effecten zijn niet interessant omdat er niet verder wordt gekeken dan oplevering (delivery) alleen. Dit heeft natuurlijk het risico van “operatie succesvol, patiënt overleden”. Weten wij nog hoe de kredietcrisis werd veroorzaakt? Bonus voor succesvolle oplevering maar niet kijken naar lange termijn effecten?
Ook de PRINCE2 visie op rollen en verantwoordelijkheden is niet relevant. Waarom zou het als alleen een leverancier iets aan projecten doet?
Hiermee is ook de focus van PMBoK op activiteiten verklaard. Een natuurlijke houding voor een specialist. Daarnaast, als je cynisch wilt zijn, zijn meetbare en specifieke kwaliteitscriteria natuurlijk ook alleen maar lastig voor veel leveranciers.
Dit is geen aanklacht tegen PMBoK. Het bevat wel degelijk wijze lessen en goede adviezen. Maar: horses for courses. In de PRINCE2 context is de PMBoK het meest bruikbaar voor wat PRINCE2 de technisch team manager noemt.
Nicoline, de PMBoK beoogt geen methode te zijn. De volledige titel is “a guide to the Project Management Body of Knowledge”. Samen met de zin “het is aan de projectmanager en zijn team om te bepalen wat het beste past” is de PMBoK toepasbaar op alle projecten. Want je gebruikt dat wat beschikbaar is aan projectmanagementkennis en maakt dat op maat voor je project. De PMBoK heeft met haar processen een “kapstok” verschaft waaraan je de verschillende deelkennisgebiedjes simpel kunt ophangen.
Met de laatste versie van PRINCE2 zien we een soortgelijke beweging, door de toevoeging van “het op maat maken” van deze methode. Op dit moment zie je in de praktische toepassing van de methode, dat iedereen daar zo zijn deel uit haalt (eigenlijk net als wat de PMBoK voorstaat) en toepast wat hem of haar uitkomt.
Dan nog een opmerking over: op basis van “best practice” of “common sense”, dat klinkt mooi maar de praktijk is denk ik anders, het is veel meer wiens idee het meeste aansluit en waar consensus over bereikt kan worden in het comité dat het uiteindelijke document op stelt. Verder, maar daar gaan al andere post’s op deze site over, doet men nagenoeg geen objectief onderzoek of “best” ook wel best is.