De nieuwe stadsbrug van Nijmegen begint al aardig zijn vorm te krijgen. Beton- en materiaalwagens rijden af en aan naar de bouwplaats parallel aan de oever van de Waal. Over anderhalf jaar hoeft de brug ‘enkel nog een kwart slag gedraaid te ……worden’, zegt projectmanager Duifhuizen, alsof het een fluitje van een cent is.
Het zal een project op zich worden, net als de opening, in het najaar van 2013. Voor beide projecten zijn de voorbereidingen al in volle gang. Toch houdt Duifhuizen zijn focus op de periode na de oplevering. Hij rekent het vloeiend laten overgaan van interne projectwerkers naar een nieuwe werkplek tot een van zijn belangrijkste taken op dit moment. Na artikelen over het idee, de vraag, de belanghebbenden en het leiderschap van het projectmanagement bij de bouw van stadsbrug ‘De Oversteek’ in Nijmegen, ligt nu het laatste artikel uit deze reeks voor u: het eindresultaat.
Van inspanning naar resultaat
Een jaar of twee geleden is de inspanningsverplichting van de projectorganisatie geleidelijk aan overgegaan in een resultaatverplichting. De totstandkoming van de brug is nu een aannemersverantwoordelijkheid geworden. Die verschuiving zie je niet alleen op eindproduct-niveau, maar ook in het klein. Resultaatverplichtingen betekent verantwoordelijkheid dragen. Dat geldt voor elk individu. Op alle niveaus worden mensen steeds meer aangesproken op die verantwoordelijkheden. Iedereen moet nu zijn of haar focus hebben op het eindresultaat. Daar hoort een andere stijl van leidinggeven bij. In het vorige artikel spraken we nog over transformationeel leiderschap. En alhoewel de uitgangspunten van die stijl nog steeds overeind blijven (o.a. leiderschap op basis van gedeelde waarden en vertrouwen, het individu als autonome entiteit, focus op de lange termijn), komen de accenten iets anders te liggen. Zo’n verschuiving in accenten vraagt een samenspel van vaardigheden gericht op de efficiëntie en op de flexibiliteit van het probleemoplossend vermogen. De taak van leiders in zo’n projectfase is dan ook het hanteren van de (dynamische) balans tussen deze twee verstrengelde krachten.
Zodra het resultaat van een (deel-)project concreet omschreven kan worden, hebben we te maken met een project in de klassieke zin: een geheel van onderscheidbare activiteiten, gericht op één concreet eindresultaat, dat binnen een bepaalde tijdsperiode en met beperkte middelen bereikt dient te worden (bijvoorbeeld Wijnen et al., 1984). Er zijn dan nauwelijks nog vaagheden, onzekerheden of noviteiten. Het project is ook niet meer complex, al kan het natuurlijk nog wel gecompliceerd zijn. Zodra het eindresultaat van een project, of een deelresultaat tijdens het project concreet omschreven kan worden, kan een ‘representatiefocus’ worden gehanteerd. Het ontwerpproces is dan vrijwel geheel gericht op het maken van ‘de representatie’. Bij het sluiten van het DBM-contract voor De Oversteek met de aannemer in februari 2010 kende het project de welbekende unieke ‘one-off’ -kenmerken, een gewenst eindresultaat dat concreet omschreven kan worden binnen een beperkte en afgebakende hoeveelheid investeringsruimte (tijd, geld en andere middelen) (Wijnen et al., 1984). Het gebruik van een representatiefocus vanaf het moment dat een eindresultaat helder is, tot aan het moment dat het eindresultaat klaar is, kan leiden tot een technisch inhoudelijk goed opgezet en te managen proces (Van Aken & Andriessen, 2011).
Afbouwen van het team
De verschuiving van inspannings- naar resultaatverplichting kondigt het einde van het project aan. Op het moment dat de bouw begint breekt de laatste fase van het project aan. Dat betekent dat de rol van de projectmanager verandert. Niet minder interessant; integendeel. Duifhuizen stelt gerust: ‘Die brug komt er zeker, we hebben veel vertrouwen in de aannemer.’ Zijn aandacht gaat nu ook uit naar de uitvoeringsorganisatie, maar ook naar de aanstaande afbouw van het projectteam. Daar past ook een afnemende inzet in uren van medewerkers bij. De ingezette gemeentelijke bezuinigingsoperatie lijkt daarbij te ‘helpen’. Tijdelijke contracten worden niet allemaal verlengd, andere worden aangepast. Interne medewerkers hebben mogen leren van externe medewerkers. Inhuur wordt indien mogelijk, vervangen door jongere Nijmeegse medewerkers. ‘Maar ook zonder de externe prikkel hadden we dit gedaan. Onze operationele workload neemt langzaam maar zeker af, dus dan is het logisch dat ook de ureninzet afneemt’, licht Duifhuizen toe. Medewerkers gaan nadenken over hun toekomst en worden uitgedaagd tot keuzes: wil je bij de gemeente blijven of wil je het extern zoeken? ‘We creëren in Nijmegen mogelijkheden om onze projectwerkers part time mee te laten draaien in andere projecten en zo een vloeiende overgang van hen en hun kennis te borgen. Ik zie graag dat mensen uit andere projecten nu al meelopen met onze medewerkers om zo de kennis over te dragen naar andere projecten.’ Duifhuizen ziet dat als een belangrijke taak voor de komende anderhalf jaar: ‘Alle projectwerkers op weg helpen naar een mooi volgend project.’
Lerende organisatie
Die verschuivende taak van de projectmanager past naadloos bij de lerende organisatie die de gemeente Nijmegen voorstaat. Het is lastig om in tijden van crisis mooie ideologieën als lerende organisatieprincipes overeind te houden. Het is vooral lastig om het op de agenda van de directies te krijgen en te houden. ‘Je moet wel een beetje geduld hebben’. Toch lukt het omdat het verankerd zit in de genen, in het DNA van het project’, zegt Duifhuizen. Voorbeeld daarvan is de double loop learning die zich op diverse plaatsen in het project heeft laten zien. Dit mechanisme is de essentie van een lerende organisatie. Wanneer een team of organisatie in staat is niet alleen aan het perfectioneren van die werkwijzen te werken (‘single loop learning’), maar tevens de operationele normen zelf ter discussie durft te stellen, is er sprake van ‘double loop learning’. Double loop learning maakt de weg vrij voor het kunnen leveren van betere prestaties.
Een voorbeeld van een double loop learning in de projectorganisatie van de Oversteek is het toetsproces. Duifhuizen: ‘We dachten dat toetsers vrij snel in staat zouden zijn zelfstandig toetsen bij de aannemer uit te voeren. We beschreven de rollen en verantwoordelijkheden en dachten: onze uitvoeringsorganisatie staat klaar. Een vastgesteld toetsplan voldoet om per kwartaal ons toetsproces risicogestuurd te organiseren. Al doende leert men… Toetsers moesten een compleet nieuwe werkwijze ontwikkelen en die zich ook eigen maken. De natuurlijke interesse in alles wat zich binnen een groot infrastructureel afspeelt, druk je niet zo maar de kop in. We ontwikkelden in overleg met de toetsers eenvoudige formats en de toetsers kwamen regelmatig bij elkaar om te oefenen en te leren van opgedane ervaringen. Die input gebruikten we om het vervolgens nog beter te doen. Het heeft vooral geleid tot meer bewustwording.’
Leren in samenwerking
Tussentijdse evaluaties en metingen onder medewerkers aan de Oversteek zijn inmiddels gemeengoed. Hoeveel van de geplande toetsen voeren we (op tijd) uit? Maar het gaat niet alleen om harde criteria. ‘We houden vooral de kwaliteit van de samenwerking in de gaten. Binnen het team, maar ook met de opdrachtnemer.’ Dat is, zeker bij een DBM-contract (design-built-maintain), heel erg belangrijk. Je kunt in de ontwerpfase heel prettig samenwerken met de architecten en de ontwerpers binnen het team van de aannemer. Maar dan komt de onderhoudsaannemer en de gemeentelijke beheerorganisatie op het toneel. Die samenwerking moet naadloos in elkaar overgaan; dat is een van de verwachtingen die hoort bij een geïntegreerd contract. Een manier waarop de projectorganisatie van de Oversteek dat voor elkaar krijgt is door ‘projectcultuur’ standaard als onderwerp op de agenda van het interne kernteamoverleg maar ook in het overleg met de aannemer te zetten. ‘We dachten als projectorganisatie al voordat het contract getekend was na over de toekomstige samenwerking met de opdrachtnemer, de aannemer. Je kunt een contract zien als een handboek waarop je altijd kunt terugvallen. Als je echter de samenwerking niet afhankelijk maakt van de letterlijke tekst in het contract, maar acteert ‘in de geest van het contract’, kom je veel verder met elkaar. We troffen in de Bouwcombinatie Stadsbrug Nijmegen een groep mensen die dat ook wilden. Geen ‘claimcultuur’, maar samen een klus klaren.
In een gezamenlijke Project Start Up formuleerden we gedragsregels. Dat bleef vervolgens niet bij mooie intenties en woorden, maar leverde daden op. Elk jaar houden we een Project Follow Up waarin we terugkijken en vooruitblikken. We leren van elkaar; kruipen in elkaars huid. Dat levert inzicht en begrip voor elkaars situatie op. Geen contractwijziging, maar een eenvoudig verslag van onze afspraken. Ons wederzijdse vertrouwen en respect groeit nog steeds. De laatste gedragsregel mag in gouden letters geschreven worden. Medewerkers aan gemeentelijke zijde en van de kant van BSN blijken stuk voor stuk verknocht aan ONS project, ze zijn trots om er aan te (mogen) werken.’
De gedragsregels van gemeentelijke projectorganisatie en aannemer BSN :
- Heb begrip voor elkaars standpunt
- Neem elkaar mee in het proces
- Afspraak = afspraak; bij niet nakomen tijdig melden en alternatief bieden
- Deel zorgen en maak ze bespreekbaar
- Tekortkomingen eerst bespreken en dan beschrijven
- Gun elkaar plezier in het werk
Ook leren door je kennis expliciet over te brengen op collega’s van de gemeente behoort tot een vorm van de lerende organisatie. Duifhuizen: ‘We zijn vrij uniek in ons project. Het werken met een concurrentiegerichte dialoog, het werken met geïntegreerde contracten en de wijze van het project aansturen zijn bijzonder voor Nijmegen. Daarom hebben we onze kennis en ervaring verwoord in modules die samen een leergang vormen. Zo kunnen wij onze didactische vaardigheden ontwikkelen en onze collega’s leren van ons project. Mooi toch?’. Nu wordt een tevredenheidsonderzoek voor de opdrachtgevende organisatie voorbereid. Er wordt aan de partners van BSN gevraagd naar rapportcijfers met een toelichting. Duifhuizen: ‘Gevraagd wordt naar concrete situaties die in de ogen van de opdrachtnemende organisatie een voorbeeld zijn van uitstekende samenwerking, of juist van een minder constructieve samenwerking. ‘
Het volgende project
Al die plannen en activiteiten rondom het leren van de ervaringen en laten ‘verdwijnen’ van de projectbezetting in haar natuurlijke omgeving zouden bijna doen vergeten dat er over anderhalf jaar een brug moet worden opgeleverd en officieel geopend. Want dat is een project op zich! Natuurlijk hoort daar ook een spetterend afscheid van het projectteam bij, want successen moet je vieren! Of Duifhuizen ook die kar gaat trekken is nog niet duidelijk. ‘Wat ik wel weet is dat ik mijn volgend project maar op één criterium beoordeel: Ik moet het vooral leuk vinden! En wat vast staat is dat ik weer kies voor een aanpak zoals beschreven in de afgelopen vijf artikelen.’
Projectmanagementlessen uit Nijmegen – deel 5
- Pas je stijl van leiderschap aan, aan de focus in het project
- Creëren een double loop learning in je organisatie: leer reflecteren
- Het over laten gaan van projectmedewerkers naar een nieuwe werkplek is onderdeel van je project!
- En vooral: Vier het succes!
Dit was het laatste artikel in een reeks van 5 over het projectmanagement bij de ontwikkeling en bouw van de nieuwe brug in Nijmegen: De Oversteek. Naar verwachting wordt de brug in november 2013 geopend (Link naar Artikel 1 / Artikel 2 / Artikel 3 / Artikel 4)
Literatuur
- Wijnen, G., W. Renes, P. Storm (1984). Projectmatig werken. Utrecht, The Netherlands: Spectrum.
- Van Aken, J.E., D. Andriessen (2011). Handboek Ontwerpgericht Wetenschappelijk Onderzoek, wetenschap met effect. Amsterdam, The Netherlands: Boom.
René Duifhuizen is als projectmanager al ruim 20 jaar actief voor de gemeente Nijmegen. Na enige jaren in de woningbouw en ontwikkeling van nieuwe bedrijfsterreinen actief te zijn geweest, volgden verschillende grote Infrastructurele projecten: wegreconstructies, busbanen en de Snelbinder, het fietspad dat aan de spoorbrug is opgehangen. Hij is regisseur van een interne Leergang Complexe Ruimtelijke projecten, waarin gemeentelijke medewerkers kennis maken met expliciet werken en geïntegreerde contracten.
Nicoline Mulder werkt in een promotie-onderzoek (prognose: december 2012) aan een ontwerp voor de aanpak van complexe projecten met een hoge mate van onzekerheid en veel vaagheid bij de start. Haar fascinatie en inspiratie daarvoor komt van relaties van haar bureau: Mulder Projectmanagement. Daarin adviseert zij organisaties in met name de interpersoonlijke aspecten bij het implementeren van projectmatig werken, en werken in projecten.
Dit artikel verscheen eerder in Management Executive.
Foto Ronald Puma
Tags: aanpak, leren, overheidsprojecten, praktijk, projectsucces
