PRINCE2 en de menselijke maat

PRINCE2 is inderdaad voor de realisatie van ‘enablers’. Heb je te maken met het realiseren van (grote) strategische veranderingen, zoals in dit artikel geschetst, dan is het maar goed dat het OGC de programmamanagement methodiek MSP heeft. Daarin staat juist dat een geslaagd project ‘slechts’ als output een enabler levert voor een business change. En dat voor het succesvol realiseren van business change zaken als actieve stakeholder engagement en business change manangement essentieel zijn. PRINCE2 en MSP zijn samen, indien goed toegepast, perfect ondersteunend voor het realiseren van effectieve veranderingen.

Of gooi het helemaal over een andere boeg en betrek gebruikers al tijdens het project door gebruik te maken van andere realisatiemethoden, zoals Atern (DSDM) of Scrum

Een paar jaar geleden gaf ik een PRINCE2 cursus bij de VN voor een internationaal gezelschap. Vooral over het thema kwaliteit barstte er een heftige discussie los. Diverse westerse cursisten vonden de ideeën onwerkbaar. Na enige tijd nam een oudere Japanse heer lachend het woord. Hij vond de reacties van de westerlingen maar bizar en vroeg zich af wanneer die westerlingen het nu eindelijk zouden leren. Waar de westerlingen een probleem mee hadden, was in Japan heel normaal.
Toyota stelt sinds jaar en dag hun TPS beschikbaar aan hun concurrenten. Pragmatisch, want zij kunnen het toch niet geheim houden. Maar zij maken zich ook geen zorgen. Vanwege de cultuurverschillen zullen concurrenten het toch niet kunnen toepassen. Hooguit zullen zij ineffectief sommigen krenten uit de pap proberen te halen: Cherry picking.

Zo is het ook met de toepassing van PRINCE2 (en MSP). In een stuk over het Aanvalsprogramma Politie ICT stel ik dat er sprake is van een zeer risicovolle benadering vanwege de centrale rol van de CIO, een interne leverancier, binnen dit programma. De CIO stelt dat MSP wordt toegepast maar binnen deze aanpak heeft een leverancier geen enkele sturende rol, slechts mogelijk een adviserende. Cherry picking door de leverancier dus. Het waarschijnlijke gevolg zal geen of onvoldoende draagvlak zijn bij de politie; een (interne) leverancier in een centrale rol heeft nu eenmaal dit gevolg. Zie: http://www.managementsite.nl/21651/ict-internet/falende-ict-projecten.html

Dat brengt mij (eindelijk) op het bovenstaande. PRINCE2 valt en staat bij het Klant/Leverancier model. Daar ontleedt toepassing van de aanpak het draagvlak aan. De klant stuurt en managet het project. Helaas heeft vooral de ICT industrie PRINCE2 en MSP gekaapt. De principes staan echter volledig haaks op hun cultuur en belangen want een leverancier vindt nu eenmaal dat zij een project moeten managen, wat meer in lijn is met de (Amerikaanse) PMBoK visie.

Draagvlak ontstaat in de echte PRINCE2 visie door de klant (Business Case en gebruikers kant) te laten sturen en managen en dus ook de kwaliteit te laten bepalen. Een leverancier kan hooguit tegen een touw duwen maar beweging komt pas tot stand door de klant aan het touw te laten trekken. De veelal verkeerde uitleg van PRINCE2 ontstaat door cultuur en cherry picking vanuit het leverancier/delivery-only denken.
PRINCE2 gaat om het toepassen van een aantal principes die helaas vaak tegen de heersende cultuur ingaan. Zie ook elders op deze site: http://www.projectenmanagen.nl/gastcolumns/prince2-bureaucratisch

IPMA (international project management assosiation) is een goed alternatief voor PRINCE2. Deze methode is wat minder ‘star’ en richt zich op competenties. Verder richt IPMA zich in tegenstelling tot PRINCE2, voor een groter deel op ‘de menskant’.

Het ligt er aan “waar je het een alternatief” voor wilt laten zijn. PRINCE2 is een methode, terwijl IPMA dat niet is. IPMA is een beschrijving van competentie-elementen die een projectmanager zou moeten bezitten. PRINCE2 is een beschrijving hoe een projectmanager zijn project “procedureel” zou kunnen plannen, uitvoeren en beheersen en is een goede basis voor een organisatie om in projectmanagement te professionaliseren. PRINCE2 is niet star, en gaat ervan uit dat je hem (of haar) steeds op maat maakt van de omgeving waarbinnen het project plaatsvindt.

Als je mensen wilt professionaliseren zou ik zeggen eerst IPMA.
Als je daarna de organisatie zou willen professionaliseren zou ik zeggen PRINCE2.

Beste Nico (en anderen natuurlijk),

Met interesse heb ik jouw reactie op mijn column gelezen. Jij zegt weliswaar niets over de oorzaak van het falen van het door mij geschetste project en of dat door PRINCE2 voorkomen had kunnen worden, maar je doet wel een aantal (voor mij) opmerkelijke uitspraken.
Jij geeft een aantal voorbeelden die mijn mening bevestigen dat PRINCE2 vaak tegen de heersende cultuur ingaat. Zo schets je een groep westelingen die PRINCE2 zeker op het gebied van “Kwaliteit” onwerkbaar vinden. Ook later zeg je dat PRINCE2 niet strookt met de heersende cultuur. Dat kan ik allemaal volgen, zeker als je daar de conclusie aan zou verbinden dat westerse organisaties er goed aan zouden doen PRINCE2 links te laten liggen. Echter in jouw gastcolumn schrijf je (citaat):
” Echte invoering van PRINCE2 vereist moed. Het gaat dan om een culturele verandering waarbij niet moet worden geschuwd om heilige huisjes aan te pakken. ” (einde citaat).

Dat begrijp ik niet. Wat maakt PRINCE2 nu zo waardevol dat je er de cultuur binnen een organisatie voor zou willen veranderen? En lukt dat, de heersende cultuur veranderen? En willen we dat überhaupt? Ik bedoel: die Japanner die jij schetst, komt vast uit Japan, een land dat al ruim 20 jaar in een recessie verkeert, en tevens op cultureel, sportief, creatief en politiek vlak minder betekent dan je op grond van de omvang (in mensen en bnp) zou verwachten. gooi je met die cultuurverandering het kind niet met het badwater weg (als het allemaal al zou lukken)?

Ik zeg niet dat PRINCE2 zo waardevol is; het is een middel, geen doel. Ik zeg wel dat de geldende westerse cultuur zich in een hoog tempo te gronde is aan het richten. De huidige economische crisis is daarvan een teken.

Al decennia geleden heeft W.Edwards Deming gewaarschuwd voor de Amerikaanse manier van management. Hij vond de focus op de korte termijn, als gevolg van Wall Street, levensgevaarlijk. Een citaat uit zijn boek De Crisis Overwonnen: “Het zou een blunder zijn het Amerikaanse management naar een bevriend land te exporteren”.
Ingaand op jouw opmerkingen over Japan. Ten eerste is het een wonder dat een land met zo beperkte eigen grondstoffen de twee (nu derde) economie ter wereld heeft kunnen worden. Er is dus een andere oorzaak dan grondstoffen: cultuur.
Dan het tweede punt, hun slepende crisis. Misschien is Japan wel een bevriend land waarheen Amerika hun management heeft geëxporteerd…

Specifiek op PRINCE2. Gezien de hoeveelheid projecten die volstrekt onnodig mislukt en waarbij je het mislukken ziet aankomen met de principes van PRINCE2 in het achterhoofd, zou het nuttig zijn om projecten anders aan te pakken. Maar, en hier komt de cultuur kijken, de westerse wereld is gewend om naar projecten te kijken als iets wat een leverancier doet voor een klant. De PMI (Amerikaanse) visie; korte termijn slechts op de duur van het project gericht.

PRINCE2 heeft als BASIS dat een project wordt gestuurd en gemanaged door een klant waarbij een leverancier betrokken wordt; lange termijn op de volledige (duur van de) business case gericht. Dit heel simpele principe wordt zelden begrepen en vaak verworpen (kijk maar naar alle ICT-ers die “volgens PRINCE2 werken”), cultuur dus. In de afwezigheid van dit principe ligt ook de grootste oorzaak van falen van projecten. Bij dit principe hanteer ik ook een gedachte van Edwards Deming: de klant van een proces is het volgende proces.

De status quo verdedigen is voor mij geen optie. Daarvoor mislukken te veel projecten onnodig. Dit heeft niet slechts financiële gevolgen, het leed voor de betrokken mensen is te vaak niet te overzien.

Mijn ervaring met Prince2 is dat het meer een marketing term is geworden waarmee bedrijven kunnen aantonen dat ze deze succesvolle project-management kennis in huis hebben. In de praktijk worden projecten vaak onder een Prince2 stempel uitgevoerd, terwijl de echte organisatie anders verloopt. Ik vind Prince2 zelf ook een bureaucratische en procesgerichte methode.
In de IT-wereld krijgt ‘Agile’ ontwikkelmethodes steeds meer voet aan de grond. Vooral omdat deze methodes overbodige bureaucratie over boord gooien en meer oog hebben voor de factor mens in een softwareontwikkelproject.
In agile-methoden worden risico’s verminderd door software te ontwikkelen in korte overzichtelijke perioden. Verder ligt bij agile-methoden de nadruk op directe communicatie, bij voorkeur als persoonlijk contact, in plaats van geschreven verslaglegging. Bij agile-methoden wordt de voortgang afgemeten aan de hand van werkende producten of prototypes. In agile-projecten wordt erg weinig geschreven documentatie geproduceerd, vergeleken met andere methoden. Dit heeft geleid tot kritiek als zouden agile-methoden ongedisciplineerd zijn. Op dit moment is ‘Agile’ in de IT-wereld met een sterke opmars bezig, vooral omdat het tot succesvolle producten heeft geleid.
Agile kan met Prince2 samen gaan. Ik heb hier echter zelf geen ervaring mee maar op internet zijn hierover de nodige publicaties te vinden. Met de ‘best-of-both-worlds’, zou een breed uitgedragen standaard voor projectmanagement een menselijk gezicht kunnen krijgen.

Over PRINCE2 wordt erg veel onzin verkondigd, vooral door de ICT sector en helaas zelfs in formele cursussen. De ICT visie op PRINCE2 heeft helaas meestal net zoveel overeen met de aanpak als Zuid-Afrikaans met Nederlands en dit komt meestal tot uitdrukking in bureaucratie en rigide procedures.

Over dit verschijnsel, de relatie tot ICT ontwikkelmethodes en hoe het echt zit heb ik eerder op deze site een stukje geschreven: http://www.projectenmanagen.nl/gastcolumns/prince2-bureaucratisch